چرا لباس متفاوت؟ حشرات به عنوان غذا فلسفه حجاب نمونه اقتصاد اسلامی دروغ ِ تکثّرگرایی

[بیشتر]

فارسی نویسی در فوکاسکی مدل SWOT نمودار جوشن کبیر اصطلاحات رایج در پژوهش نامه سیدمنیرالدین به امام

[بیشتر]

• موانع طراحی حکومت
• داستان ِ بانکدار
• روش محاسبه سود وام بانکی
• مسأله شناخت
• تأمین امام جماعت
• اصول تربیت فرزند
• انرژی‌های غیرهمسو
• مسیر مرجعیّت
• خانواده؛ دشمن کاپیتالیسم
• هویّت ِ بورس
• عشق و فقه
• نواقص العقول
• من؛ مسئول
• فهم غلط از استخاره
• درمان ِ سازمان ِ تنبل
• تحولات اقتصاد کلان
• اولین نرم‌افزار من
• انقلاب در ساختارها
• پول در بانک
• سازمان جبهه
• آسیب فعالیت فرهنگی
• سامانه خانواده
• چرا تعدّد زوجات نه
• هدف ِ ازدواج
• چه کنیم؟
• سبک زندگی
• نسبت عقل و دین
• حل مشکل جبر و اختیار
• پارادوکس طلبه برنامه نویس
• سفرنامه خاورمیانه

[بیشتر]

دبیرستان سرای ایرانی ایده پرتقالی اگر خواننده بازگردد رأی ِ مخفی دستاورد تحصیلی

[بیشتر]

به این بازی «نه» نمی‌گویند
تا به حال که نگفته‌اند

پارسال پیدایش کردم
تابستان پارسال
جایی در اینترنت



البته رنگی بود
نسخه‌ای که معرفی شده
ولی من...
اساساً تردید داشتم چنین بازی پیچیده و دشواری
مورد اقبال فرزندانم قرار گیرد!

گرفت اما
خیلی زود
پرینت خانگی گرفتم
سیاه و سفید
با قیچی بریدند
همان پارسال تابستان
فقط برای ارزیابی
سلیقه‌سنجی
که اگر دوست دارند برایشان روی مقوا بسازم
و اگر ندارند...
حداقل هزینه کمتر بر باد رفته باشد!

شدید دوست داشتند
امکان ندارد بگویم «بچه‌ها محاکمه» و نیایند
خصوصاً عصرهای جمعه
مشق‌ها را نوشته
تکالیف انجام داده
منتظر فرصتی که سرگرم شوند

زیبایی این بازی در مهارت‌افزایی برای قصه‌سازی آن است
داستان‌پردازی
جایی که دو وکیل
یکی برای دفاع از متهم
و دیگری برای دفاع از شاکی
شاکی‌ای که اصلاً کارتی از آن در بازی وجود ندارد
با هم به مجادله می‌پردازند
یادشان دادم که حتماً قصه‌ای را بسازند
و بلند برای همه بازگو نمایند:
«یه نفر داشته از خیابون رد می‌شده این آقا با ماشین زده بهش و در رفته»
و کارت شاهد را رو می‌کند
«این خانم شاهد بوده، شش تا اعتبار هم داره»
پس به اندازه عدد شش به رقم هیئت منصفه اضافه می‌گردد
وکیل متهم هم وقتی نوبتش می‌شود:
«این آقا که اعتبارش چهاره دیده که راننده یه نفر دیگه بوده»
این‌بار چهار رقم از رأی هیئت منصفه کم می‌شود
پس از آخرین دفاع...
این‌جایش اوج بازی‌ست
یعنی همه به هیجان می‌آیند
دقیقاً وقتی تاس را می‌اندازند تا نظر «قاضی» را ببینند
رأی قاضی با رأی هیئت منصفه جمع می‌شود
و پیروز دادگاه تعیین می‌گردد!

آن‌قدر از همین کاغذهای سیاه و سفید استقبال کردند
که در تمام این یک‌سال
فرصت نشد - یا احساس نیاز نکردم - تا رنگی‌اش را چاپ نمایم
روی مقوا مثلاً.

بچه‌ها زندگی را می‌آموزند
روابط اجتماعی را
نظام جامعه را
بازی‌هایشان را نباید دست کم گرفت
تنها سرگرمی نیست!

نهضتِ فرهنگی
رضایت فرهنگی
یک سازمان نیز مانند یک جامعه، یا یک تمدن، وقتی در وضعیت ثبات قرار می‌گیرد، گرفتار عادت‌ها می‌شود. آحاد نیروهای سازمان به فرهنگ رایج و تمامی سنّت‌های آن خو می‌گیرند و نسبت به آن‌ها احساس رضایتمندی می‌نمایند.
در این حالت، هر تغییری در فرهنگ و آداب و رسوم داخلی سازمان برای همگان ناگوار است و به نسبت حساسیت افراد، مقاومت‌هایی را ایجاد می‌نماید.
برای مثال اگر سازمانی دچار «کم‌کاری» باشد و نیروهای انسانی آن «کم‌کاری» را به عنوان یکی از سنّت‌های رایج پذیرفته باشند، فرد پرتلاش تازه‌وارد را شماتت و سرزنش می‌نمایند، به قدری که او را نیز به فرهنگ‌پذیری متقاعد سازند. این چنین افرادی هر تلاشی از سوی مدیران برای افزایش ساعات کاری را برنمی‌تابند.
خواصّ اهل حق
گروه‌های مرجع در هر سازمانی، آن دسته از افراد بانفوذی هستند که دارای اعتبار اجتماعی بوده و به عنوان الگو پذیرفته شده‌اند. افرادی که بخشی از آحاد جامعه از آن‌ها تبعیّت کرده و تحرّکات پاره‌ای از نیروها و قوای اجتماعی را در دست دارند.
در هر صورت همه خواصّ، در پی تغییر وضع موجودند. این تفاوت مهم خواصّ و عوامّ است. آن‌هایی که طمع دنیا دارند، در مسیری که قدرت خود را توسعه دهند، تا رفاه مادی بیشتری نصیب‌شان شود و آن‌هایی که اهل حق باشند، در مسیر پیشرفت کلمه توحید و برای نظام‌سازی حول ولایت الهیه.
قیام علیه فرهنگ
خواصّ اهل حق، مادامی‌که خواصّ هستند و اراده عمل به تکلیف خود را داشته باشند، اگر شرایط اجتماعی سازمان را مساعد ببینند، وظیفه بر قیام دارند. قیام به معنای ایستادگی در برابر فرهنگ حاکم بر سازمان، برای تغییر ارزش‌های اجتماعی و اصلاح آن‌ها.
کار فرهنگی اساساً یعنی قیام. هر تغییری در فرهنگ به معنای مقابله با «میل» و «خواست» افرادی از سازمان است که به فرهنگ موجود خو گرفته‌اند. کار فرهنگی یعنی مقابله با تمام سازمان، مقابله با اکثریت، قیام در برابر اکثریت.
هزینه‌داری تغییر
روشن است که برافراشتن پرچمی خلاف مسیر حرکت تمامی نیروهای انسانی سازمان نمی‌تواند بدون هزینه باشد. توقع هر حمایت مالی از سوی عناصر سازمان نیز ساده‌انگاری و نشناختن ماهیت کار فرهنگی‌ست.
هیچ فردی از جامعه حاضر نمی‌شود برای تغییر فرهنگی که به آن عادت دارد و نسبت به آن احساس رضایتمندی می‌کند هزینه نماید. از این روست که توقع درآمد داشتن از پروژه‌های فرهنگی در بدو امر نادرست به نظر می‌رسد.
پروژه‌های فرهنگی به جهت حرکت در خلاف جریان حرکت اجتماعی سنّت و فرهنگ، همیشه دچار همین چالش است و مگر می‌شود از مصرف‌کننده کالای فرهنگی توقع داشت برای تغییر فرهنگ خودش هزینه نماید؟! معمولاً به همین دلیل تمام هزینه‌های اصلاح فرهنگ بر عهده دولت‌ها گذاشته می‌شود.
حمایتِ قطعی پروردگار
اما هر سازمانی در تغییر است و این تغییرات به ید باری تعالی‌ست. خداوند وعده نصرت و حمایت به آنانی داده است که دین او را نصرت می‌نمایند؛ آن کسانی که برای حاکم کردن ارزش‌های دینی تلاش می‌نمایند، مقاوت و ایستادگی.
توکل و اعتماد به این حمایت قطعی پروردگار به خواصّ اهل حق امید قیام می‌دهد. این‌که اگر پایمردی نمایند و به پای عهد ربوبی خویش بمانند، خداوند قلب انسان‌های پاک را در دست دارد، اراده می‌نماید و به سوی آنان متمایل می‌سازد. ملائک الهی در بلاد اسلامی در آمد و شدند، آن‌ها می‌توانند به اذن الهی، موانع را از پیش پا برچینند.
حمایت عوامّ اهل حق
خواصّ اهل حق وقتی داعیه‌دار دعوت الهی شوند، قیام برای احیای ارزش‌های الهی را که ندا دهند، اگر چه رضایت فرهنگی حاکم بر سازمان، مانع اساسی پیشرفت مکانیزم تغییر سریع ارزش‌هاست، اما قلوب مؤمنین به دست خداوند نرم می‌شود و آنان که قلب‌شان مهیای پذیرش دعوت حق بوده، اگر چه وجودشان در لذات دنیای مادی غرق شده است، زود بیدار می‌شوند، دعوت را لبیک گفته و به سیل انقلاب فرهنگی می‌پیوندند.
این‌جاست که «اقتصادِ فرهنگ» شکل می‌گیرد. پروژه‌های فرهنگی که به دلیل حرکت در خلاف جریان دچار بحران مالی‌ست، و بدون تزریق دولتی نمی‌تواند سر پا بماند، اگر این حمایت را کسب کند، هزینه‌های خود را تأمین می‌کند، بدون این‌که نیاز به تکدّی داشته باشد.
مردمی که درد دین دارند و دغدغه دین‌داری، هزاران هزار نذوراتی را که هر ساله خرج دین می‌نمایند به جیب سازمانی خواهند ریخت که می‌دانند در مسیر حق گام برمی‌دارد.

[ادامه دارد...]

فشار از سه سو
تغییر آرام در نظام ارزشی سازمان، منازعاتی پدید نمی‌آورد، اما وقتی قرار است انقلابی عمل شود و بازگشتی سریع به آرمان‌های نظام رخ دهد، مقاومت‌ها کم نخواهد بود.
تبدّل کادر سازمان با خروج نیروهایی همراه خواهد بود که بی‌دست و پا نیستند و کم کس و کار ندارند. افرادی که با نارضایتی دفع شده‌اند و معمولاً بی‌کار نمی‌نشینند و مخالفت خود را ابراز می‌دارند. خصوص با توجه به اطلاعات فراوانی که از سازمان و ماوقع درونی آن دارند.
قطعاً سازمان جبهه فرهنگی در سازمانی فراتر عمل می‌کند و بخشی از آن به شمار می‌رود. کنش‌گرانی وجود دارند که قدرتی برتر دارند. مکانیزم عملکردی آنان نیز با ارزش‌های موجود وفق یافته و بدان عادت کرده‌اند. هنگامی که ارزش‌های سازمان به صورت انقلابی تغییر نماید، از سوی آن مراکز قدرت نیز فشاری بر عوامل تغییر حادث خواهد شد.
علاوه بر فشار بالا و پایین، همیشه گروهی از دوستان و همراهان هستند که در نهادهای دیگری مشغول کار بوده و تعاملات و روابط حسنه‌ای با قله‌های تغییر در سازمان دارند. این افراد نیز با مشاهده رفتارهای تغییر یافته و پیدایش نظام ارزشی متفاوت، اعتراضات خود را گسترده نموده و به تبع نظام ارزشی خود، شماتت و سرزنش را پیشه می‌سازند.
استقامت
آن مؤمنینی که عزم جدّی بر اصلاح ارزش‌های سازمانی دارند، لاجرم گزینه‌ای جز «استقامت» پیش‌روی خود نمی‌بینند. اگر با این فشار سه بعدی؛ بالا، پایین و اطراف، تسلیم شوند و دوباره به ارزش‌های پیشین باز گردند، دقیقاً همان رفتاری را بروز داده‌اند که یک سازمان از «عوامّ» توقع دارد؛ تسلیم تحقیرها و تجلیل‌ها شدن که تشویق‌ها و توبیخ‌ها تنها گزینه برای سازگار و هماهنگ کردن رفتار عوامّ با راهبردهای خواصّ است. تسلیم شدن کاری نیست که از خواصّ توقع می‌رود.
تنها با پایداری بر ارزش‌های الهی‌ست که می‌توان به تحقّق آن‌ها در سازمان امید داشت. اگر قرار است ارزش‌های جدیدی حاکم شوند، باید تسلیم عملگرهای سازگارساز؛ یعنی تحقیر و تجلیل نشده، در برابر آن‌ها مقاومت نمود.
انزوای محتمل
البته مقاومت همیشه با پیروزی ظاهری همراه نیست. چه بسا استقامت و پایداری مدیران سازمان بر ارزش‌های مطلوب، ارزش‌هایی که می‌توانند جهادی بودن سازمان را به آن باز گردانند، به حذف آنان منجر گردد. انزوایی که از سوی سایر نهادها تحمیل می‌گردد و کادر فعلی سازمان نیز در تحقّق آن بی‌تأثیر نخواهند بود.
هر جهادگر و مجاهدی باید آماده برای یکی از این دو باشد؛ إحدی الحسنیین، یا در راه تغییر نظام ارزشی،‌ یعنی تحقّق انقلاب فرهنگی در سازمان موفق می‌شود، یا به فیض شهادت نائل می‌آید، در حالی که در مسیر اقامه کلمه توحید گام بر می‌داشته است.
البته شهادت در جنگ نرم، به بدنامی و ریختن آبروست. به بسته شدن راه‌هاست، بن‌بست‌هایی که تمام مسیرهای نفوذ و فعالیت اجتماعی را می‌بندد. وقتی که از انسان قدرت نظام‌سازی را می‌گیرند، قدرت ولایت و سرپرستی و مدیریت سازمانی، این یکی از دشوارترین امتحانات الهی‌ست که با مرگ تفاوت چندانی ندارد.

[ادامه دارد...]

راه پیشِ رو
آغاز از خود
خداوند انسان‌های خوب را رها نمی‌کند. مؤمنین همیشه در معرض الهامات و هدایت‌های الهی هستند. چیزی درون‌شان بیداد می‌کند، وقتی از طریق داد خارج می‌شوند. شامل سنّت املاء و استدراج که نیستند. قساوت قلبی ندارند که صمٌ بکمٌ عمیٌ‌شان کرده باشد. این است که «لوّامه» درون‌شان آرام‌شان نمی‌گذارد. بزنگاه‌هایی هست که تلنگر پروردگار راه نَـفَس‌شان را می‌گیرد و حجّت را بر آن‌ها تمام می‌نماید.
مؤمن به توجه که رسید، از خود آغاز می‌کند. می‌داند از خواصّ است و رفتار او الگوهای اجتماعی را شکل می‌دهد. او می‌داند جاذبه و دافعه‌ای ایجاد کرده است با تغییری که در نظام ارزشی پدید آورده. اکنون باید ابتدا امیال و خواسته‌های خود را اصلاح نماید، به تبع تغییری که در اندیشه‌هایش حاصل شده است.
نمودِ رفتاری
تغییر نظریه‌ها باید در رفتار دیده شود. آن‌که دانسته در مسیری که پیموده، چه آسیب‌هایی ایجاد کرده، اکنون باید رفتار خود را تغییر دهد، به صرف امر و نهی و سخنرانی، هیچ تغییری در سازمان حادث نمی‌شود.
سازمان جبهه دچار تلاطم شده، مسیر را تغییر داده، راهی که باید می‌رفته را به تبع تغییر سبک و روش جهادی ترک کرده. از نهضت که به سمت نهاد رفته، سازمانی دنیایی شکل داده، نهادی که کارکردهای پیشین خود از دست داده و دیگرگون گشته است.
خواصّ وقتی از خود آغاز کردند و درون‌شان را تغییر دادند، باید رفتارشان را اصلاح کنند. اگر آن تغییر درونی تبرّز بیرونی نداشته باشد، سودی نمی‌رساند.
تغییر نظام ارزشی
نظام ارزشی سازمان قرار است عوض شود و این به معنای تغییر تجلیل‌ها و تحقیرهاست. اگر در گذشته نزدیک، پس از آن انقلاب آرام در ارزش‌های سازمانی، سودمحوری و بهره‌وری مادی ارزش شد، امروز باید مدال‌های افتخار را دوباره بر اساس رویکردی جدید توزیع کرد؛ رویکردی که ارزش‌های الهی را به جای خود باز می‌گرداند.
تغییر نظام ارزشی سازمان نیازمند تغییر سازوکارهای فرآیندهای سازمان است. فرآیند‌های جذب و استخدام و پذیرش، فرآیندهای همکاری و هماهنگی، فرآیندهای مالی و حمایتی و خدماتی، فرآیندهای مدیریتی و حتی جزیی‌ترین فرآیندهای موجود، مانند: پذیرایی!
تبدّلِ کادر
عرض شد که جایگاه افراد به تبع ارزش‌ها شکل می‌گیرد. تغییر در ارزش‌ها بی‌شک مکانیزم جاذبه و دافعه سازمان را بر هم می‌زند و دگرگون می‌‌نماید. وقتی به همّت خودسازی عناصر کلیدی و اظهار این تغییر در رفتار سازمانی، تشویق‌ها و توبیخ‌ها جابه‌جا شدند، آدم‌هایی هم می‌روند که اصلاً نمی‌باید می‌بودند.
کادر اجرایی و مدیریتی عوض می‌شود و در این تغییر، به نیروهایی باید امید بست که «توانمندی بالفعل» ندارند، ولی بالقوه قادر به مدیریت جبهه هستند.
دفاع مقدّس آلبومی درخشان از حضور چنین افرادی‌ست. کسانی که نه تحصیلات آکادمیک در جنگ و دفاع داشتند و نه تجربه‌ای اجرایی و مدیریتی، بدون حضور در دوره‌های Dafoos و MBA توانستند کارهای بزرگی انجام دهند.
البته این توانایی‌های بالقوه، جز به صبر و با شرح صدر قله‌های سازمان بالفعل نمی‌گردد و اگر فرصت تلاش برای آنان فراهم نگردد، قدرت‌های الهی ناشی از تقوای آنان مجال بروز نمی‌یابد و این گوهرها در معادن خویش باقی می‌مانند.

[ادامه دارد...]

جاذبه و دافعه
تغییر در نظام ارزشی جاذبه و دافعه ایجاد می‌کند، برای افرادی که در قله‌های سازمان حضور دارند. وقتی اعتباری که دیروز به «ایثار» بود، اکنون به «تخصّص» و مدارک و مدارج دانشگاهی و حوزوی داده می‌شود، به «تحصیلات»، به «سرمایه‌گذاری»، به توانمندی در «بهره‌وری بیشتر مادی»، به کیفیت ظاهری محصول، آدم‌ها نیز جابه‌جا می‌شوند.
مانند آهن‌ربایی که قطب شمال و جنوب آن را تغییر داده باشند، آن‌هایی که تا دیروز «جذب» می‌شدند، امروز خودبه‌خود «دفع» می‌گردند و آن‌هایی که در گذشته اصلاً حاضر نبودند وقت خود را صرف همراهی و همکاری با سازمان نمایند، امروز پروانه‌وار گرد این شمع می‌چرخند.
نیروهای سازمان که تغییر نمایند، سرعت تغییر نظام ارزشی تصاعدی افزایش می‌یابد، تغییری که از قله‌های سازمان آغاز شده، با سرعتی غیرقابل کنترل تمام نهاد را می‌پیماید و به ناگهان، چهره‌ای متفاوت از آن می‌سازد. مجموعه‌ای که «أسّس علی التقوی» بود، با تغییر نظام ارزشی می‌بینیم که اساسی مبتنی بر «سود بیشتر» و بهره‌مندی افزون‌تر از منابع مادی می‌یابد. افراد مدال‌آور آن سازمان نیز کسانی خواهند شد که بتوانند رفاه و لذّت مادی را افزایش دهند.
بوی منیّت
پس از تغییر نظام ارزشی سازمان، اخلاق نیروهای انسانی تغییر می‌کند. آن‌هایی که تازه جذب شده، جذب امیال مادی و هواهای نفسانی و آن‌هایی که باقی‌مانده، در رقابتی گرفتار که اگر به سنّت‌های جدید سازمان گردن ننهند، در تحقیر ناشی از مقابله با ارزش‌های تازه فرومی‌غلتند. اینان نیز به رویه جاری دچار شده، با نظام ارزشی جدید تطبیق یافته و هماهنگ می‌شوند.
آدم‌ها این حسّ و حال دنیاپرستی را درک می‌نمایند. وقتی با نیروهای چنین سازمانی مواجه می‌شوی، بوی منیّت و کبر و خودخواهی را در نگاه و گفتار و رفتارشان حسّ می‌کنی. پشت میز نشستن‌شان، به صندلی تکیه‌زدن‌شان، سرچرخاندن و نگاه‌های تحقیرآمیزشان، همه این‌ها پیش از سخن گفتن‌شان تو را از آن‌چه درون‌شان می‌گذرد با خبر می‌سازد.
غارنشین‌ها
آدم خوب‌های قصه چه می‌کنند در این وضعیت؟! وقتی ارزش‌های سازمان تغییر کرد، خوردن غذاهای خوب ارزش شد، استفاده از وسایل حمل و نقل ویژه رویه جاری گشت و بزرگان سازمان، سبک ظاهر زندگی خود را تغییر دادند، سبک گفتار و رفتارشان را، آن‌هایی که تحمّل این وضعیت را نداشته باشند، به انزوا کشیده می‌شوند.
افرادی که در موج تغییر نظام ارزشی مقاومت می‌نمایند، عاقبت شکسته گشته، صحنه مبارزه را وامی‌گذارند. وقتی حفظ جان فرزند به بقای وحدت باشد، مادر واقعی‌ست که صحنه نزاع را ترک می‌نماید و آدم‌های چاپلوس و متملّق، آنان که برای پر کردن انبان دنیایی خود پا پیش گذاشته‌اند، تا تکه‌تکه‌شدن سازمان هم دست از جدال برنمی‌دارند و ملاحظه حفظ وحدت را نمی‌کنند، زیرا اصلاً‌ دغدغه جبهه را که ندارند، آن‌ها بیشتر دغدغه مرغ و کبابی را دارند که سر سفره خود آورده‌اند، اگر چه به نام دین و دیانت و اسلام عزیز باشد!
تغییر نظام ارزشی، انقلابی آرام در یک سازمان است. تغییری که با مجوّز خواصّ صورت می‌پذیرد. وقتی آنان بر حیف و میل بیت‌المال چشم می‌پوشند و دلیل می‌آورند که: «در جنگ نرم، ناگزیر به انجام کار با کلاس، فاخر و شاخص هستیم!» و نمی‌دانند چه ارزش‌هایی را به مسلخ این «کارهای فرهنگی شاخص» ذبح می‌کنند و با تغییر منزلت‌ها، چه افرادی را پس زده، غارنشین می‌نمایند.

[ادامه دارد...]

معنای انقلاب
گاهی از اساس، نظام ارزشی متحوّل می‌شود. تحوّلی که اگر ناگهانی باشد، آن را «انقلاب» گویند. ارزش‌هایی که تا دیروز مدال‌آور بودند و سمبل افتخار، به ضد ارزش بدل می‌گردند و مایه ننگ صاحبان آن، و ضد ارزش‌های دیروز، امروز ارزشمند شده و افراد را به سوی خود جلب می‌کنند.
او که دیروز چادری بود و از این بابت سرزنش می‌شد و ملامت، امروز صاحب نام است و آن‌که دیروز «زن روز» بود و همه‌جا با افتخار دعوتش می‌کردند، به خاطر انقلاب در ارزش‌ها، فردی پست و خودفروخته به حساب می‌آید.
در چنین وضعیتی، جامعه زیر و رو می‌گردد. آدم‌های صاحب نام دیروز، امروز ذلیل و خوارند و افراد دیگری به مقامات بالای اجتماعی راه می‌یابند. مردم کسانی را تشویق می‌نمایند که تا دیروز محلّی از اعراب نداشتند. این می‌شود که جای افراد تغییر کرده، تقسیم کار تازه‌ای شکل می‌گیرد.
تغییرِ نرم
و البته گاهی این انقلاب بسیار «نرم» صورت می‌پذیرد. ناگهانی نیست و با شدّت و خشونت همراه نشده، اما در یک مسأله با همان انقلاب ناگهانی مشابهت دارد؛ تغییر ارزش‌ها.
اگر ارزش‌ها آرام‌آرام تغییر کند، باز هم جای آدم‌ها و نیروهای سازمان تغییر می‌نماید، اما این تغییر نسل به نسل صورت می‌پذیرد. «رونالد اینگلهارت» صاحب مؤسسه «بررسی ارزش‌های جهانی»  که از سال 1359 شمسی تا کنون در حال ارزیابی و رصد ارزش‌ها در بسیاری از کشورهای جهان از جمله ایران است، دو نظریه «کمیابی» و «اجتماعی‌شدن» را در تحلیل این انقلاب‌های نرم و آرام مطرح ساخته است. نظریاتی که از نتایج پیمایش‌های آماری سازمان وی تحصیل شده.
او مدعی‌ست تغییر ارزش‌هایی که آرام صورت می‌پذیرند، طبق نظریه «کمیابی» در جهتی شکل می‌گیرند که آحاد آن‌ جامعه یا سازمان «احساس کمبود» در آن دارند و با توجه به نظریه «اجتماعی شدن» به دلیل این‌که شخصیت اجتماعی افراد در سنین نوجوانی شکل می‌گیرد، دقیقاً کمبودهایی که نوجوانان یک جامعه احساس نمایند، محور ارزش‌های آن جامعه را در سنوات آتی رقم می‌زند.
اینگلهارت مدعی‌ست با توجه به افزایش رفاه در کشورهای در حال توسعه، در خاورمیانه، در کشورهای اسلامی، آرزوها و آمال و خواسته‌های نسل جوان تغییر یافته است و همین تغییر، ارزش‌های اجتماعی مسلمانان را در سال‌های آینده با تغییرات شدیدی روبه‌رو خواهد ساخت، انقلابی که نرم و آرام صورت خواهد پذیرفت.
دیوارِ بتنی
این انقلاب نرم در سازمان جبهه نیز روی داده است. در آغاز جنگ تحمیلی، شیوه مدیریت نیروهای انسانی در جبهه‌های نبرد حق علیه باطل و نحوه تقسیم کار، تفاوت‌های آشکاری با سال‌های پایانی دفاع مقدّس داشت.
فردی که سال‌های نهایی جنگ دیداری با فرماندهان سپاه در جبهه داشت نقل می‌کرد که جلسه در پشت دیوارهایی بتنی برگزار شد و در پناهگاهی مستحکم. سفره رنگینی نیز برای طعام بر پا شده بود. استاد حسینی(ره) می‌گفت: «این صحنه را که دیدم، دانستم روزهای آخر جنگ را سپری می‌کنیم و استقامت جبهه‌ها سست خواهد شد».
فرمانده‌ای که تا دیروز از جیره غذایی خود می‌گذشت تا سربازش سیر بخوابد و مناطق ناامن را خود ابتدا می‌پیمود و شناسایی می‌کرد، تا خطر کمتری متوجه سپاهش شود، امروز وقتی امنیت و رفاه بیشتری دارد، بیشتر از سربازش، نظام ارزشی جبهه را بر هم زده است؛ انقلابی آرام که به دست خودی‌ها کلید خورد.

[ادامه دارد...]

درس علوم است
سه حالت جامد و مایع و گاز
داشتیم تمرین می‌کردیم
آخر سال تحصیلی‌ست و وقت امتحانات
تا خوووب یاد بگیرد:
- مایع چیست؟
ماده‌ای که تغییر شکل می‌دهد و شکل ظرف را به خود می‌گیرد
- جامد؟
شکل مخصوص به خود دارد و شکل ظرف را به خود نمی‌گیرد
- ژله جامد است یا مایع؟

چرا پرسیدم؟!
گاهی از این بازی‌ها می‌کنم با بچه‌ها
چیزهایی که نمی‌دانند
و نخوانده‌اند
و تصوّرش را هم نمی‌کنند
سؤالات غیرعادی
چرا؟!
دو هدف را دنبال می‌کنم:
نخست این‌که بفهمند هنوز خیلی چیزها هست که نمی‌دانند
غرور سواد نگیردشان
دیگر این‌که به فکر بیافتند
این‌که همه چیز به همین سادگی نیست
و دشواری در پشت هر گزاره علمی یافت می‌شود
شاید یک هدف سومی هم در پشت سؤالاتم باشد
که امیدوارم نباشد
این‌که ثابت کنم بیشتر از آن‌ها می‌دانم!

«اول مایع است و بعد جامد می‌شود»
- منظورم ژله‌ای است که کامل شده
خب، جامد است
- اگر جامد است پس چرا تغییر شکل می‌دهد و شکل ظرف را هم به خود می‌گیرد؟!*
خب، پس مایع است
- مایع است؟ یعنی مثل آب می‌ماند؟!
خب، پس هم جامد است و هم مایع است!
- یعنی می‌گویی موادی داریم که هم جامد هستند و هم مایع؟!
آره دیگه، هم جامد است و هم مایع!



داشتن سؤال خوب است
این‌که در ذهن آدم چیزهایی باشد که پاسخش را نداند
که تلاش کند روزی بیاید
و مطلق‌انگار نبودن هم خوب است
فکر نکند همه‌چیز یا این است یا آن
این‌که مرز مشخصی بین واقعیت‌ها هست
در حالی‌که نیست
انسان باید بداند که نیست
اگر مایع داریم و جامد
چیزی بینابین هم حتماً فرض تحقق دارد
بلکه اصلاً وجود دارد
نه یک وضعیت
که وضعیت‌هایی از ماده که طیفی از جامد تا مایع‌اند
بین هر دو حالت،
حتماً حالت سومی فرض دارد
همه این دستاوردها را می‌توان گهگاه با یک سؤال از کودک تأمین نمود
این‌که فکرش ورز داده شود
ورزش کند یعنی! :)

امام علی(ع): «لا عِبادَةَ کَالتَّفکُّرِ فی صَنْعةِ اللهِ عزّوَجلّ» (امالی طوسی، ص146)
هیچ عبادتی مانند اندیشیدن در صنع (خلق) خدای عزوجل نیست.

* توضیح این‌که:
ژله‌هایی که ما در خانه می‌سازیم
کمی آب بیشتر می‌ریزیم و کمی شل‌تر از ژله‌های مرسوم است
خیلی سفت و سخت نیست
بچه‌ها این طور بیشتر دوست دارند! :)

پرسش ساده بود:
چه کنیم تا سازمان ما مبتلا به بلاهای سایر سازمان‌ها نشود!
منظورشان را خوب می‌فهمیدم
آسیب‌ها را می‌دانستم
وقتی بودجه هرز می‌رود
وقتی نیروهای سازمان کم‌کار و تنبل شده
مال‌اندوز می‌گردند
ایده‌ها را سرکوب کرده
مانع رشد و ارتقاء سازمان می‌گردند
روی این موضوع فکر کردم که یک «سازمان جبهه‌ای» چه طور سازمانی‌ست؟!
این‌که بچه‌های جبهه و جنگ سازمان تشکیل بدهند
همین کافیست تا آن سازمان را مانند جبهه
فعّال و پویا و سرپا نگه دارد؟!
از این قبیل پرسش‌ها پرسیدم تا آسیب را تحلیل کردم و به ریشه‌ها دست یافتم
شاید هم فقط گمان می‌کنم که دست یافتم!

آن‌چه گذشت
اجبارِ سازمان
حتی زمانی که فقط هابیل و قابیل بودند، همراه با پدر و مادرشان، آدم بود و چند فرزندش، آن روز هم «تقسیم کار» وجود داشت. منابع تاریخی تصریح دارند به این‌که یکی دام‌پروری می‌کرد و دیگری کشاورزی.
اگر چه تا پیش از رنسانس و پیشرفت مادی ناگهانی دنیای غرب، سازمان‌ها کوچک بودند و ساده، اما بودند. قبایل سازوکار مشخصی داشتند و بر مبنای تقسیم کار عمل می‌کردند.
ناگزیر هم بودند. انسان‌ها همیشه ناگزیر به تقسیم کار بودند و تقسیم کار یعنی «سازمان»؛ این‌که افراد وظایف متفاوتی داشته باشند و کارهای مختلفی انجام دهند که در نهایت، حاصل کارشان به هم پیوند بخورد و یک منتجّه و محصول واحد را تأمین نماید.
همان آنی که پروردگار دو انسان خلق کرد؛ آدم و حوا، نگاه سازمانی به بشر داشت و توقّع رفتار سازمانی از وی. ملائک در آن‌سو و بهائم در سوی دیگر، هر دو «نظام» دارند، نظامی ربوبی که در جایی ورای «اختیار» آنان رقم می‌خورد، اما انسان متفاوت با آنان خلق شده است و دارای اختیار، تا «نظام‌سازی» کند.
«جبهه» نیز بخشی از نظام است؛ نظام اسلامی و فراتر از آن، نظام خلقت و خود، البته یک نظام. جبهه نظام دارد و سازمان می‌خواهد و رفتار سازمانی قطعاً در آن تعریف می‌شود؛ رفتارهایی متفاوت در افرادی متفاوت که می‌بایستی در یک‌جا به هم پیوند بخورند و سازمانی را شکل دهند؛ سازمان جبهه!
نظام ارزشی
سازمان مبتنی بر نظام ارزشی‌ست. ارزش‌هایی که جایگاه افراد را در سازوکار آن نظام تعریف می‌کند؛ به افراد امید می‌دهد و انگیزه برای حرکت و تلاش فراهم می‌نماید. دوری از ارزش‌ها «تحقیر» به همراه دارد، تا نیروهای انسانی سازمان از آن بگریزند و نزدیکی به ارزش‌ها با «تجلیل» و «تشویق» همراه، تا جلب نظر نماید و کشش ایجاد کند.
«مدال‌ها» و «جوایز» آدم‌ها را می‌کِشند و «مجازات‌ها» و «شماتت‌ها» آن‌ها را از پشت سر هُل می‌دهند که در مسیر ارزش‌ها گام بردارند و همگی در کنار هم، با همه تفاوت‌ها، نظامی واحد را بسازند.
اگر هر کدام از این دو بال سازمان دچار آسیب باشند، یکی ضعیف عمل کند و دیگری قوی، یا کمیّت و کیفیت آن‌ها با ارزش‌ها به خوبی متناسب نشده باشد، افراد را گرفتار سرگشتگی می‌کند و هر کدام به مسیری می‌روند و طریقی متفاوت می‌جویند. جامعه متشتت می‌شود و از نظم نظام می‌کاهد. این‌چنین وضعیتی را «هرج و مرج» می‌نامند.

[ادامه دارد...]

• سازمان جبهه 11
• سازمان جبهه 10
• سازمان جبهه 9
• سازمان جبهه 8
• سازمان جبهه 7
• سازمان جبهه 6
• سازمان جبهه 5
• سازمان جبهه 4
• سازمان جبهه 3
• سازمان جبهه 2
• سازمان جبهه 1

کلام آخر
بنا بود «در یک جمله آسیب اصلی در سازمان‌های فرهنگی و یک راهکار مهم» نوشته شود. اما این نوشتار با بیان دو شیوه متفاوت در عملیات فرهنگی، گروه‌های جهادی و سازمانی را تفکیک نموده، آسیب اصلی و محوری هر کدام را بر شمرد. به تفصیل توضیح داد و به یک راهکار ترکیبی رسید؛ ترکیب ارزش‌های حرکت جهادی با کارآمدی‌های فعالیت سازمانی. این راهکار مهم، طراحی الگویی برای جهادی‌کردن سازمان‌های فرهنگی‌ست.
ریشه‌های فساد در سازمان‌های فرهنگی اکنون بر ما کاملاً واضح و روشن است. اگر این ریشه‌ها هدم نگردند و نابود نشوند، هر چه به شاخ و برگ‌ها رنگ و لعاب دینی بزنیم، اثر نمی‌کند و مجدداً فساد چهره منحوس خود را از لابه‌لای ظواهر دینی می‌نمایاند. کار به ریش و تسبیح، اسلامی نمی‌شود و با بسم‌الله گفتن قبل از آشامیدن و الحمدلله گفتن بعد از آن، شراب حلال نمی‌گردد و این جز توهینی به مقدّسات اسلامی نیست.
این‌که معماری پیکره سازمان فرهنگی‌مان را بر ظلم و بی‌عدالتی بچینیم و فرعونیّت را بر ساختار اداری حاکم سازیم و روابط انسانی را آن‌طور که کفّار تعریف کرده‌اند ترتیب دهیم، لاجرم به اشرافی‌گری و تجمّل‌پرستی منتهی می‌گردد و هیچ رنگ اسلامی نمی‌تواند این طینت ناپاک را پاک نموده و تطهیر نماید.

خلاصه تمام مطالب ذکر شده را در این نمودار می‌بینید:

[تصویر بزرگ]

پ.ن.
توجه به این نکته لازم است که:
جامعه نیز یک سازمان است
نظام اسلامی نیز یک سازمان است
جمهوری اسلامی ایران یعنی
پس تمام آن‌چه در تحلیل آسیب‌ها بیان شد
و ارائه راهکار
در آسیب‌شناسی نظام اسلامی نیز مصداق دارد
و قابل تطبیق می‌باشد.

افزایش راندمان؛ با کاهش مصرف و افزایش تولید
بیشترین هزینه‌های سازمان در حال حاضر، جایی که رقم‌های درشت مصرف می‌گردد، همان تشریفاتی‌ست که هست تا تفاوت فاحش مدیر و کارمند را نشان دهد. مضاف به هزینه‌های گزافی که برای کنترل و نظارت بر مدیران و کارمندان صرف می‌شود تا تضمین کار صحیح آنان باشد.
ما با کاهش درآمد مدیران، نه تنها مستقیماً هزینه‌های سازمان فرهنگی را پایین آورده‌ایم، به صورت غیرمستقیم با تغییر آدم‌های فعّال در سازمان، تولید را افزایش داده، در نتیجه راندمان را بالا برده‌ایم.
از سوی دیگر، ریزش عظیمی از نیروهای کاری خواهیم داشت که تا دیروز فقط برای کسب درآمد به سازمان فرهنگی ما می‌نگریستند و امروز که ناامید شده، از مجموعه خارج شده، باری از دوش سازمان برداشته‌اند. این‌ها برای سازمان بیشتر هزینه داشته‌اند تا فرصت.
طرد اخلاق رذیله؛ چاپلوسی، غیبت، خبرچینی، تهمت و افترا
وقتی رقابت برای کسب سمت مدیریت نباشد، جز دعوت «و سارعوا إلی مغفرة من ربّکم»، اخلاق رذیله از سازمان رخت بر می‌بندد. کارمند توجیهی برای خود ندارد تا چاپلوسی مدیر نماید و حسادتی در او شکل نمی‌گیرد تا با خبرچینی و غیبت و تهمت و افترا هوای نفس خویش ارضا نماید.
در چنین سازمانی پرسنل مراعات حال دنیای ریاست را نمی‌کنند، ملاحظه رفیق و همکار نمی‌نمایند، زیرا منفعت مادی دندان‌گیری بر آن مترتّب نیست. آدم‌های ضعیف‌الایمان هم سودی در بروز خُلق رذیله ندارند.
بی‌نیازی از توسعه نهادهای گزینشی و حراستی، با اتکا به خودمراقبتی پرسنلی
دقیقاً به همین دلیلی که عرض شد؛ حذف کارآمدی اخلاق رذیله در کسب منافع بیشتر برای کارمند، پرسنل تمایل بیشتری دارند که در صورت تخلّف دیگری،‌ حتی مدیر، از آرمان‌های سازمان، گزارش کرده و وی را رسوا نمایند. وعده سازمان اطلاعاتی شصت میلیونی این‌جا تحقق می‌یابد، هر فرد از سازمان یک مأمور اطلاعاتی سازمان است.
چرا؟! زیرا منفعتی مادی او را به پنهان کردن گناه دیگران تشویق نمی‌کند و اگر ریاکاری وارد سازمان شد، تا با تحمّل موقتی سختی‌ها، نیشی به پیکره سازمان بزند، اطرافیان که آگاه شوند که البته می‌شوند، منافق دستاویزی برای فریب ندارد، رنگ می‌بازد و رسوا می‌گردد.
این اتفاق‌ها در ابتدای انقلاب اسلامی مصادیق فراوان دارد، زمانی‌که هنوز نظام کاپیتالیستیِ سلسله‌مراتبیِ پرداخت حقوق بر نهادهای انقلابی سایه نیانداخته بود.
کاهش هزینه‌‌های نظارت و بازرسی
وقتی فرهنگ اطلاعات شصت میلیونی بر سازمان حاکم شود، می‌توان از هزینه‌های نظارت و بازرسی و ارزیابی و کنترل کاست. نیروهای آن را کاهش داد و دستگاه‌ها و ابزارهای پیشرفته نظارتی را جمع کرد و فروخت.
سازمان کاهش هزینه وسیعی از این بابت تجربه خواهد کرد که می‌تواند این هزینه برگشتی را در مسیر تولید بیشتر به جریان اندازد.
هم‌افزایی ایمان سازمانی در پرتو «انعکاس اجتماعی»
انعکاس اجتماعی مقوله عجیبی‌ست. همین آدم‌ها وقتی تنها هستند اِبا دارند صدای خود را بلند کنند و شعار دهند، ولی گرد هم که می‌آیند، در اجتماعات وسیع، تا نهایت توان صدا را بلند می‌کنند و با شور و شوق عجیبی شعارهای راهپیمایی را بانگ می‌زنند. حسّ قدرتمندی از همگرایی، آن‌ها را اشباع می‌نماید و پشت به پشت یکدیگر، خواسته‌شان را فریاد می‌کند. افرادی که وقتی تنها بودند، حرف‌شان را می‌خوردند و تلاشی برای ابراز آن نداشتند.
آن‌هایی که کنسرت‌های بزرگ موسیقی را تجربه کرده‌اند، همین ویژگی را در آن مکان‌ها نیز گزارش نموده‌اند. تفاوت فاحشی میان گوش کردن یک سرود با هدفون دیده شده است با شنیدن همان در یک کنسرت پرجمعیت. اگر چه کیفیت صدا امروزه به مدد فن‌آوری آن‌چنان افزایش یافته که چیزی از کنسرت کم ندارد، اما چیزی در حضور جمعیت هست که در هدفون نیست و آن همان «انعکاس اجتماعی»ست.
یک آینه یک تصویر را نشان می‌دهد و دو آینه دو تصویر. هر فردی می‌تواند تجربه کند و خود را در دو آینه دو بار ببیند. اما اگر آینه‌ها را موازی قرار دهی، مانند آن‌چه در گذشته‌ها رسم سلمانی‌ها بود، بی‌شمار تصویر می‌بینی، بی‌شمار تصویری که پیوسته تکرار می‌شود.
انعکاس اجتماعی ترسیمی انسانی از همان رویدادی‌ست که در دو آینه موازی رخ می‌دهد. فرد الف آرام خواسته خود را بیان می‌کند، فرد ب جرأت می‌یابد و خواسته‌اش را بلندتر می‌گوید. فرد الف از این‌که دیگری با او همراه است، صدای خود را بلندتر می‌نماید، کشش این تکاثر تا جایی پیش می‌رود که اجتماعات بزرگ، جسارت بیان خواسته‌های بزرگی را دارند.
سازمانی که بر اساس تقوا هرم مدیریت خود را چیده است، انعکاس اجتماعی در ایمان ایجاد می‌کند. خلاف آن‌چه امروزه در سازمان‌های ما روی داده که انعکاس اجتماعی بر فساد بسته شده و هر که بیشتر توان فریب داشته باشد، حمل بر زرنگی شده، ستایش می‌شود. ارزش‌ها دگرگون می‌شود یعنی، با شتابی وصف‌ناپذیر.

[ادامه دارد...]

پنج شنبه 04 خرداد 22

امروز:  بازدید

دیروز:  بازدید

کل:  بازدید