حشرات به عنوان غذا فلسفه حجاب نمونه اقتصاد اسلامی دروغ ِ تکثّرگرایی به بهانه غزّه

[بیشتر]

مدل SWOT نمودار جوشن کبیر اصطلاحات رایج در پژوهش نامه سیدمنیرالدین به امام حلقه میانی چیست؟

[بیشتر]

• موانع طراحی حکومت
• داستان ِ بانکدار
• روش محاسبه سود وام بانکی
• مسأله شناخت
• تأمین امام جماعت
• اصول تربیت فرزند
• انرژی‌های غیرهمسو
• مسیر مرجعیّت
• خانواده؛ دشمن کاپیتالیسم
• هویّت ِ بورس
• عشق و فقه
• نواقص العقول
• من؛ مسئول
• فهم غلط از استخاره
• درمان ِ سازمان ِ تنبل
• تحولات اقتصاد کلان
• اولین نرم‌افزار من
• انقلاب در ساختارها
• پول در بانک
• سازمان جبهه
• آسیب فعالیت فرهنگی
• سامانه خانواده
• چرا تعدّد زوجات نه
• هدف ِ ازدواج
• چه کنیم؟
• سبک زندگی
• نسبت عقل و دین
• حل مشکل جبر و اختیار
• پارادوکس طلبه برنامه نویس
• سفرنامه خاورمیانه

[بیشتر]

دبیرستان سرای ایرانی ایده پرتقالی اگر خواننده بازگردد رأی ِ مخفی دستاورد تحصیلی

[بیشتر]

فشار از سه سو
تغییر آرام در نظام ارزشی سازمان، منازعاتی پدید نمی‌آورد، اما وقتی قرار است انقلابی عمل شود و بازگشتی سریع به آرمان‌های نظام رخ دهد، مقاومت‌ها کم نخواهد بود.
تبدّل کادر سازمان با خروج نیروهایی همراه خواهد بود که بی‌دست و پا نیستند و کم کس و کار ندارند. افرادی که با نارضایتی دفع شده‌اند و معمولاً بی‌کار نمی‌نشینند و مخالفت خود را ابراز می‌دارند. خصوص با توجه به اطلاعات فراوانی که از سازمان و ماوقع درونی آن دارند.
قطعاً سازمان جبهه فرهنگی در سازمانی فراتر عمل می‌کند و بخشی از آن به شمار می‌رود. کنش‌گرانی وجود دارند که قدرتی برتر دارند. مکانیزم عملکردی آنان نیز با ارزش‌های موجود وفق یافته و بدان عادت کرده‌اند. هنگامی که ارزش‌های سازمان به صورت انقلابی تغییر نماید، از سوی آن مراکز قدرت نیز فشاری بر عوامل تغییر حادث خواهد شد.
علاوه بر فشار بالا و پایین، همیشه گروهی از دوستان و همراهان هستند که در نهادهای دیگری مشغول کار بوده و تعاملات و روابط حسنه‌ای با قله‌های تغییر در سازمان دارند. این افراد نیز با مشاهده رفتارهای تغییر یافته و پیدایش نظام ارزشی متفاوت، اعتراضات خود را گسترده نموده و به تبع نظام ارزشی خود، شماتت و سرزنش را پیشه می‌سازند.
استقامت
آن مؤمنینی که عزم جدّی بر اصلاح ارزش‌های سازمانی دارند، لاجرم گزینه‌ای جز «استقامت» پیش‌روی خود نمی‌بینند. اگر با این فشار سه بعدی؛ بالا، پایین و اطراف، تسلیم شوند و دوباره به ارزش‌های پیشین باز گردند، دقیقاً همان رفتاری را بروز داده‌اند که یک سازمان از «عوامّ» توقع دارد؛ تسلیم تحقیرها و تجلیل‌ها شدن که تشویق‌ها و توبیخ‌ها تنها گزینه برای سازگار و هماهنگ کردن رفتار عوامّ با راهبردهای خواصّ است. تسلیم شدن کاری نیست که از خواصّ توقع می‌رود.
تنها با پایداری بر ارزش‌های الهی‌ست که می‌توان به تحقّق آن‌ها در سازمان امید داشت. اگر قرار است ارزش‌های جدیدی حاکم شوند، باید تسلیم عملگرهای سازگارساز؛ یعنی تحقیر و تجلیل نشده، در برابر آن‌ها مقاومت نمود.
انزوای محتمل
البته مقاومت همیشه با پیروزی ظاهری همراه نیست. چه بسا استقامت و پایداری مدیران سازمان بر ارزش‌های مطلوب، ارزش‌هایی که می‌توانند جهادی بودن سازمان را به آن باز گردانند، به حذف آنان منجر گردد. انزوایی که از سوی سایر نهادها تحمیل می‌گردد و کادر فعلی سازمان نیز در تحقّق آن بی‌تأثیر نخواهند بود.
هر جهادگر و مجاهدی باید آماده برای یکی از این دو باشد؛ إحدی الحسنیین، یا در راه تغییر نظام ارزشی،‌ یعنی تحقّق انقلاب فرهنگی در سازمان موفق می‌شود، یا به فیض شهادت نائل می‌آید، در حالی که در مسیر اقامه کلمه توحید گام بر می‌داشته است.
البته شهادت در جنگ نرم، به بدنامی و ریختن آبروست. به بسته شدن راه‌هاست، بن‌بست‌هایی که تمام مسیرهای نفوذ و فعالیت اجتماعی را می‌بندد. وقتی که از انسان قدرت نظام‌سازی را می‌گیرند، قدرت ولایت و سرپرستی و مدیریت سازمانی، این یکی از دشوارترین امتحانات الهی‌ست که با مرگ تفاوت چندانی ندارد.

[ادامه دارد...]

راه پیشِ رو
آغاز از خود
خداوند انسان‌های خوب را رها نمی‌کند. مؤمنین همیشه در معرض الهامات و هدایت‌های الهی هستند. چیزی درون‌شان بیداد می‌کند، وقتی از طریق داد خارج می‌شوند. شامل سنّت املاء و استدراج که نیستند. قساوت قلبی ندارند که صمٌ بکمٌ عمیٌ‌شان کرده باشد. این است که «لوّامه» درون‌شان آرام‌شان نمی‌گذارد. بزنگاه‌هایی هست که تلنگر پروردگار راه نَـفَس‌شان را می‌گیرد و حجّت را بر آن‌ها تمام می‌نماید.
مؤمن به توجه که رسید، از خود آغاز می‌کند. می‌داند از خواصّ است و رفتار او الگوهای اجتماعی را شکل می‌دهد. او می‌داند جاذبه و دافعه‌ای ایجاد کرده است با تغییری که در نظام ارزشی پدید آورده. اکنون باید ابتدا امیال و خواسته‌های خود را اصلاح نماید، به تبع تغییری که در اندیشه‌هایش حاصل شده است.
نمودِ رفتاری
تغییر نظریه‌ها باید در رفتار دیده شود. آن‌که دانسته در مسیری که پیموده، چه آسیب‌هایی ایجاد کرده، اکنون باید رفتار خود را تغییر دهد، به صرف امر و نهی و سخنرانی، هیچ تغییری در سازمان حادث نمی‌شود.
سازمان جبهه دچار تلاطم شده، مسیر را تغییر داده، راهی که باید می‌رفته را به تبع تغییر سبک و روش جهادی ترک کرده. از نهضت که به سمت نهاد رفته، سازمانی دنیایی شکل داده، نهادی که کارکردهای پیشین خود از دست داده و دیگرگون گشته است.
خواصّ وقتی از خود آغاز کردند و درون‌شان را تغییر دادند، باید رفتارشان را اصلاح کنند. اگر آن تغییر درونی تبرّز بیرونی نداشته باشد، سودی نمی‌رساند.
تغییر نظام ارزشی
نظام ارزشی سازمان قرار است عوض شود و این به معنای تغییر تجلیل‌ها و تحقیرهاست. اگر در گذشته نزدیک، پس از آن انقلاب آرام در ارزش‌های سازمانی، سودمحوری و بهره‌وری مادی ارزش شد، امروز باید مدال‌های افتخار را دوباره بر اساس رویکردی جدید توزیع کرد؛ رویکردی که ارزش‌های الهی را به جای خود باز می‌گرداند.
تغییر نظام ارزشی سازمان نیازمند تغییر سازوکارهای فرآیندهای سازمان است. فرآیند‌های جذب و استخدام و پذیرش، فرآیندهای همکاری و هماهنگی، فرآیندهای مالی و حمایتی و خدماتی، فرآیندهای مدیریتی و حتی جزیی‌ترین فرآیندهای موجود، مانند: پذیرایی!
تبدّلِ کادر
عرض شد که جایگاه افراد به تبع ارزش‌ها شکل می‌گیرد. تغییر در ارزش‌ها بی‌شک مکانیزم جاذبه و دافعه سازمان را بر هم می‌زند و دگرگون می‌‌نماید. وقتی به همّت خودسازی عناصر کلیدی و اظهار این تغییر در رفتار سازمانی، تشویق‌ها و توبیخ‌ها جابه‌جا شدند، آدم‌هایی هم می‌روند که اصلاً نمی‌باید می‌بودند.
کادر اجرایی و مدیریتی عوض می‌شود و در این تغییر، به نیروهایی باید امید بست که «توانمندی بالفعل» ندارند، ولی بالقوه قادر به مدیریت جبهه هستند.
دفاع مقدّس آلبومی درخشان از حضور چنین افرادی‌ست. کسانی که نه تحصیلات آکادمیک در جنگ و دفاع داشتند و نه تجربه‌ای اجرایی و مدیریتی، بدون حضور در دوره‌های Dafoos و MBA توانستند کارهای بزرگی انجام دهند.
البته این توانایی‌های بالقوه، جز به صبر و با شرح صدر قله‌های سازمان بالفعل نمی‌گردد و اگر فرصت تلاش برای آنان فراهم نگردد، قدرت‌های الهی ناشی از تقوای آنان مجال بروز نمی‌یابد و این گوهرها در معادن خویش باقی می‌مانند.

[ادامه دارد...]

جاذبه و دافعه
تغییر در نظام ارزشی جاذبه و دافعه ایجاد می‌کند، برای افرادی که در قله‌های سازمان حضور دارند. وقتی اعتباری که دیروز به «ایثار» بود، اکنون به «تخصّص» و مدارک و مدارج دانشگاهی و حوزوی داده می‌شود، به «تحصیلات»، به «سرمایه‌گذاری»، به توانمندی در «بهره‌وری بیشتر مادی»، به کیفیت ظاهری محصول، آدم‌ها نیز جابه‌جا می‌شوند.
مانند آهن‌ربایی که قطب شمال و جنوب آن را تغییر داده باشند، آن‌هایی که تا دیروز «جذب» می‌شدند، امروز خودبه‌خود «دفع» می‌گردند و آن‌هایی که در گذشته اصلاً حاضر نبودند وقت خود را صرف همراهی و همکاری با سازمان نمایند، امروز پروانه‌وار گرد این شمع می‌چرخند.
نیروهای سازمان که تغییر نمایند، سرعت تغییر نظام ارزشی تصاعدی افزایش می‌یابد، تغییری که از قله‌های سازمان آغاز شده، با سرعتی غیرقابل کنترل تمام نهاد را می‌پیماید و به ناگهان، چهره‌ای متفاوت از آن می‌سازد. مجموعه‌ای که «أسّس علی التقوی» بود، با تغییر نظام ارزشی می‌بینیم که اساسی مبتنی بر «سود بیشتر» و بهره‌مندی افزون‌تر از منابع مادی می‌یابد. افراد مدال‌آور آن سازمان نیز کسانی خواهند شد که بتوانند رفاه و لذّت مادی را افزایش دهند.
بوی منیّت
پس از تغییر نظام ارزشی سازمان، اخلاق نیروهای انسانی تغییر می‌کند. آن‌هایی که تازه جذب شده، جذب امیال مادی و هواهای نفسانی و آن‌هایی که باقی‌مانده، در رقابتی گرفتار که اگر به سنّت‌های جدید سازمان گردن ننهند، در تحقیر ناشی از مقابله با ارزش‌های تازه فرومی‌غلتند. اینان نیز به رویه جاری دچار شده، با نظام ارزشی جدید تطبیق یافته و هماهنگ می‌شوند.
آدم‌ها این حسّ و حال دنیاپرستی را درک می‌نمایند. وقتی با نیروهای چنین سازمانی مواجه می‌شوی، بوی منیّت و کبر و خودخواهی را در نگاه و گفتار و رفتارشان حسّ می‌کنی. پشت میز نشستن‌شان، به صندلی تکیه‌زدن‌شان، سرچرخاندن و نگاه‌های تحقیرآمیزشان، همه این‌ها پیش از سخن گفتن‌شان تو را از آن‌چه درون‌شان می‌گذرد با خبر می‌سازد.
غارنشین‌ها
آدم خوب‌های قصه چه می‌کنند در این وضعیت؟! وقتی ارزش‌های سازمان تغییر کرد، خوردن غذاهای خوب ارزش شد، استفاده از وسایل حمل و نقل ویژه رویه جاری گشت و بزرگان سازمان، سبک ظاهر زندگی خود را تغییر دادند، سبک گفتار و رفتارشان را، آن‌هایی که تحمّل این وضعیت را نداشته باشند، به انزوا کشیده می‌شوند.
افرادی که در موج تغییر نظام ارزشی مقاومت می‌نمایند، عاقبت شکسته گشته، صحنه مبارزه را وامی‌گذارند. وقتی حفظ جان فرزند به بقای وحدت باشد، مادر واقعی‌ست که صحنه نزاع را ترک می‌نماید و آدم‌های چاپلوس و متملّق، آنان که برای پر کردن انبان دنیایی خود پا پیش گذاشته‌اند، تا تکه‌تکه‌شدن سازمان هم دست از جدال برنمی‌دارند و ملاحظه حفظ وحدت را نمی‌کنند، زیرا اصلاً‌ دغدغه جبهه را که ندارند، آن‌ها بیشتر دغدغه مرغ و کبابی را دارند که سر سفره خود آورده‌اند، اگر چه به نام دین و دیانت و اسلام عزیز باشد!
تغییر نظام ارزشی، انقلابی آرام در یک سازمان است. تغییری که با مجوّز خواصّ صورت می‌پذیرد. وقتی آنان بر حیف و میل بیت‌المال چشم می‌پوشند و دلیل می‌آورند که: «در جنگ نرم، ناگزیر به انجام کار با کلاس، فاخر و شاخص هستیم!» و نمی‌دانند چه ارزش‌هایی را به مسلخ این «کارهای فرهنگی شاخص» ذبح می‌کنند و با تغییر منزلت‌ها، چه افرادی را پس زده، غارنشین می‌نمایند.

[ادامه دارد...]

معنای انقلاب
گاهی از اساس، نظام ارزشی متحوّل می‌شود. تحوّلی که اگر ناگهانی باشد، آن را «انقلاب» گویند. ارزش‌هایی که تا دیروز مدال‌آور بودند و سمبل افتخار، به ضد ارزش بدل می‌گردند و مایه ننگ صاحبان آن، و ضد ارزش‌های دیروز، امروز ارزشمند شده و افراد را به سوی خود جلب می‌کنند.
او که دیروز چادری بود و از این بابت سرزنش می‌شد و ملامت، امروز صاحب نام است و آن‌که دیروز «زن روز» بود و همه‌جا با افتخار دعوتش می‌کردند، به خاطر انقلاب در ارزش‌ها، فردی پست و خودفروخته به حساب می‌آید.
در چنین وضعیتی، جامعه زیر و رو می‌گردد. آدم‌های صاحب نام دیروز، امروز ذلیل و خوارند و افراد دیگری به مقامات بالای اجتماعی راه می‌یابند. مردم کسانی را تشویق می‌نمایند که تا دیروز محلّی از اعراب نداشتند. این می‌شود که جای افراد تغییر کرده، تقسیم کار تازه‌ای شکل می‌گیرد.
تغییرِ نرم
و البته گاهی این انقلاب بسیار «نرم» صورت می‌پذیرد. ناگهانی نیست و با شدّت و خشونت همراه نشده، اما در یک مسأله با همان انقلاب ناگهانی مشابهت دارد؛ تغییر ارزش‌ها.
اگر ارزش‌ها آرام‌آرام تغییر کند، باز هم جای آدم‌ها و نیروهای سازمان تغییر می‌نماید، اما این تغییر نسل به نسل صورت می‌پذیرد. «رونالد اینگلهارت» صاحب مؤسسه «بررسی ارزش‌های جهانی»  که از سال 1359 شمسی تا کنون در حال ارزیابی و رصد ارزش‌ها در بسیاری از کشورهای جهان از جمله ایران است، دو نظریه «کمیابی» و «اجتماعی‌شدن» را در تحلیل این انقلاب‌های نرم و آرام مطرح ساخته است. نظریاتی که از نتایج پیمایش‌های آماری سازمان وی تحصیل شده.
او مدعی‌ست تغییر ارزش‌هایی که آرام صورت می‌پذیرند، طبق نظریه «کمیابی» در جهتی شکل می‌گیرند که آحاد آن‌ جامعه یا سازمان «احساس کمبود» در آن دارند و با توجه به نظریه «اجتماعی شدن» به دلیل این‌که شخصیت اجتماعی افراد در سنین نوجوانی شکل می‌گیرد، دقیقاً کمبودهایی که نوجوانان یک جامعه احساس نمایند، محور ارزش‌های آن جامعه را در سنوات آتی رقم می‌زند.
اینگلهارت مدعی‌ست با توجه به افزایش رفاه در کشورهای در حال توسعه، در خاورمیانه، در کشورهای اسلامی، آرزوها و آمال و خواسته‌های نسل جوان تغییر یافته است و همین تغییر، ارزش‌های اجتماعی مسلمانان را در سال‌های آینده با تغییرات شدیدی روبه‌رو خواهد ساخت، انقلابی که نرم و آرام صورت خواهد پذیرفت.
دیوارِ بتنی
این انقلاب نرم در سازمان جبهه نیز روی داده است. در آغاز جنگ تحمیلی، شیوه مدیریت نیروهای انسانی در جبهه‌های نبرد حق علیه باطل و نحوه تقسیم کار، تفاوت‌های آشکاری با سال‌های پایانی دفاع مقدّس داشت.
فردی که سال‌های نهایی جنگ دیداری با فرماندهان سپاه در جبهه داشت نقل می‌کرد که جلسه در پشت دیوارهایی بتنی برگزار شد و در پناهگاهی مستحکم. سفره رنگینی نیز برای طعام بر پا شده بود. استاد حسینی(ره) می‌گفت: «این صحنه را که دیدم، دانستم روزهای آخر جنگ را سپری می‌کنیم و استقامت جبهه‌ها سست خواهد شد».
فرمانده‌ای که تا دیروز از جیره غذایی خود می‌گذشت تا سربازش سیر بخوابد و مناطق ناامن را خود ابتدا می‌پیمود و شناسایی می‌کرد، تا خطر کمتری متوجه سپاهش شود، امروز وقتی امنیت و رفاه بیشتری دارد، بیشتر از سربازش، نظام ارزشی جبهه را بر هم زده است؛ انقلابی آرام که به دست خودی‌ها کلید خورد.

[ادامه دارد...]

درس علوم است
سه حالت جامد و مایع و گاز
داشتیم تمرین می‌کردیم
آخر سال تحصیلی‌ست و وقت امتحانات
تا خوووب یاد بگیرد:
- مایع چیست؟
ماده‌ای که تغییر شکل می‌دهد و شکل ظرف را به خود می‌گیرد
- جامد؟
شکل مخصوص به خود دارد و شکل ظرف را به خود نمی‌گیرد
- ژله جامد است یا مایع؟

چرا پرسیدم؟!
گاهی از این بازی‌ها می‌کنم با بچه‌ها
چیزهایی که نمی‌دانند
و نخوانده‌اند
و تصوّرش را هم نمی‌کنند
سؤالات غیرعادی
چرا؟!
دو هدف را دنبال می‌کنم:
نخست این‌که بفهمند هنوز خیلی چیزها هست که نمی‌دانند
غرور سواد نگیردشان
دیگر این‌که به فکر بیافتند
این‌که همه چیز به همین سادگی نیست
و دشواری در پشت هر گزاره علمی یافت می‌شود
شاید یک هدف سومی هم در پشت سؤالاتم باشد
که امیدوارم نباشد
این‌که ثابت کنم بیشتر از آن‌ها می‌دانم!

«اول مایع است و بعد جامد می‌شود»
- منظورم ژله‌ای است که کامل شده
خب، جامد است
- اگر جامد است پس چرا تغییر شکل می‌دهد و شکل ظرف را هم به خود می‌گیرد؟!*
خب، پس مایع است
- مایع است؟ یعنی مثل آب می‌ماند؟!
خب، پس هم جامد است و هم مایع است!
- یعنی می‌گویی موادی داریم که هم جامد هستند و هم مایع؟!
آره دیگه، هم جامد است و هم مایع!



داشتن سؤال خوب است
این‌که در ذهن آدم چیزهایی باشد که پاسخش را نداند
که تلاش کند روزی بیاید
و مطلق‌انگار نبودن هم خوب است
فکر نکند همه‌چیز یا این است یا آن
این‌که مرز مشخصی بین واقعیت‌ها هست
در حالی‌که نیست
انسان باید بداند که نیست
اگر مایع داریم و جامد
چیزی بینابین هم حتماً فرض تحقق دارد
بلکه اصلاً وجود دارد
نه یک وضعیت
که وضعیت‌هایی از ماده که طیفی از جامد تا مایع‌اند
بین هر دو حالت،
حتماً حالت سومی فرض دارد
همه این دستاوردها را می‌توان گهگاه با یک سؤال از کودک تأمین نمود
این‌که فکرش ورز داده شود
ورزش کند یعنی! :)

امام علی(ع): «لا عِبادَةَ کَالتَّفکُّرِ فی صَنْعةِ اللهِ عزّوَجلّ» (امالی طوسی، ص146)
هیچ عبادتی مانند اندیشیدن در صنع (خلق) خدای عزوجل نیست.

* توضیح این‌که:
ژله‌هایی که ما در خانه می‌سازیم
کمی آب بیشتر می‌ریزیم و کمی شل‌تر از ژله‌های مرسوم است
خیلی سفت و سخت نیست
بچه‌ها این طور بیشتر دوست دارند! :)

پرسش ساده بود:
چه کنیم تا سازمان ما مبتلا به بلاهای سایر سازمان‌ها نشود!
منظورشان را خوب می‌فهمیدم
آسیب‌ها را می‌دانستم
وقتی بودجه هرز می‌رود
وقتی نیروهای سازمان کم‌کار و تنبل شده
مال‌اندوز می‌گردند
ایده‌ها را سرکوب کرده
مانع رشد و ارتقاء سازمان می‌گردند
روی این موضوع فکر کردم که یک «سازمان جبهه‌ای» چه طور سازمانی‌ست؟!
این‌که بچه‌های جبهه و جنگ سازمان تشکیل بدهند
همین کافیست تا آن سازمان را مانند جبهه
فعّال و پویا و سرپا نگه دارد؟!
از این قبیل پرسش‌ها پرسیدم تا آسیب را تحلیل کردم و به ریشه‌ها دست یافتم
شاید هم فقط گمان می‌کنم که دست یافتم!

آن‌چه گذشت
اجبارِ سازمان
حتی زمانی که فقط هابیل و قابیل بودند، همراه با پدر و مادرشان، آدم بود و چند فرزندش، آن روز هم «تقسیم کار» وجود داشت. منابع تاریخی تصریح دارند به این‌که یکی دام‌پروری می‌کرد و دیگری کشاورزی.
اگر چه تا پیش از رنسانس و پیشرفت مادی ناگهانی دنیای غرب، سازمان‌ها کوچک بودند و ساده، اما بودند. قبایل سازوکار مشخصی داشتند و بر مبنای تقسیم کار عمل می‌کردند.
ناگزیر هم بودند. انسان‌ها همیشه ناگزیر به تقسیم کار بودند و تقسیم کار یعنی «سازمان»؛ این‌که افراد وظایف متفاوتی داشته باشند و کارهای مختلفی انجام دهند که در نهایت، حاصل کارشان به هم پیوند بخورد و یک منتجّه و محصول واحد را تأمین نماید.
همان آنی که پروردگار دو انسان خلق کرد؛ آدم و حوا، نگاه سازمانی به بشر داشت و توقّع رفتار سازمانی از وی. ملائک در آن‌سو و بهائم در سوی دیگر، هر دو «نظام» دارند، نظامی ربوبی که در جایی ورای «اختیار» آنان رقم می‌خورد، اما انسان متفاوت با آنان خلق شده است و دارای اختیار، تا «نظام‌سازی» کند.
«جبهه» نیز بخشی از نظام است؛ نظام اسلامی و فراتر از آن، نظام خلقت و خود، البته یک نظام. جبهه نظام دارد و سازمان می‌خواهد و رفتار سازمانی قطعاً در آن تعریف می‌شود؛ رفتارهایی متفاوت در افرادی متفاوت که می‌بایستی در یک‌جا به هم پیوند بخورند و سازمانی را شکل دهند؛ سازمان جبهه!
نظام ارزشی
سازمان مبتنی بر نظام ارزشی‌ست. ارزش‌هایی که جایگاه افراد را در سازوکار آن نظام تعریف می‌کند؛ به افراد امید می‌دهد و انگیزه برای حرکت و تلاش فراهم می‌نماید. دوری از ارزش‌ها «تحقیر» به همراه دارد، تا نیروهای انسانی سازمان از آن بگریزند و نزدیکی به ارزش‌ها با «تجلیل» و «تشویق» همراه، تا جلب نظر نماید و کشش ایجاد کند.
«مدال‌ها» و «جوایز» آدم‌ها را می‌کِشند و «مجازات‌ها» و «شماتت‌ها» آن‌ها را از پشت سر هُل می‌دهند که در مسیر ارزش‌ها گام بردارند و همگی در کنار هم، با همه تفاوت‌ها، نظامی واحد را بسازند.
اگر هر کدام از این دو بال سازمان دچار آسیب باشند، یکی ضعیف عمل کند و دیگری قوی، یا کمیّت و کیفیت آن‌ها با ارزش‌ها به خوبی متناسب نشده باشد، افراد را گرفتار سرگشتگی می‌کند و هر کدام به مسیری می‌روند و طریقی متفاوت می‌جویند. جامعه متشتت می‌شود و از نظم نظام می‌کاهد. این‌چنین وضعیتی را «هرج و مرج» می‌نامند.

[ادامه دارد...]

• سازمان جبهه 11
• سازمان جبهه 10
• سازمان جبهه 9
• سازمان جبهه 8
• سازمان جبهه 7
• سازمان جبهه 6
• سازمان جبهه 5
• سازمان جبهه 4
• سازمان جبهه 3
• سازمان جبهه 2
• سازمان جبهه 1

کلام آخر
بنا بود «در یک جمله آسیب اصلی در سازمان‌های فرهنگی و یک راهکار مهم» نوشته شود. اما این نوشتار با بیان دو شیوه متفاوت در عملیات فرهنگی، گروه‌های جهادی و سازمانی را تفکیک نموده، آسیب اصلی و محوری هر کدام را بر شمرد. به تفصیل توضیح داد و به یک راهکار ترکیبی رسید؛ ترکیب ارزش‌های حرکت جهادی با کارآمدی‌های فعالیت سازمانی. این راهکار مهم، طراحی الگویی برای جهادی‌کردن سازمان‌های فرهنگی‌ست.
ریشه‌های فساد در سازمان‌های فرهنگی اکنون بر ما کاملاً واضح و روشن است. اگر این ریشه‌ها هدم نگردند و نابود نشوند، هر چه به شاخ و برگ‌ها رنگ و لعاب دینی بزنیم، اثر نمی‌کند و مجدداً فساد چهره منحوس خود را از لابه‌لای ظواهر دینی می‌نمایاند. کار به ریش و تسبیح، اسلامی نمی‌شود و با بسم‌الله گفتن قبل از آشامیدن و الحمدلله گفتن بعد از آن، شراب حلال نمی‌گردد و این جز توهینی به مقدّسات اسلامی نیست.
این‌که معماری پیکره سازمان فرهنگی‌مان را بر ظلم و بی‌عدالتی بچینیم و فرعونیّت را بر ساختار اداری حاکم سازیم و روابط انسانی را آن‌طور که کفّار تعریف کرده‌اند ترتیب دهیم، لاجرم به اشرافی‌گری و تجمّل‌پرستی منتهی می‌گردد و هیچ رنگ اسلامی نمی‌تواند این طینت ناپاک را پاک نموده و تطهیر نماید.

خلاصه تمام مطالب ذکر شده را در این نمودار می‌بینید:

[تصویر بزرگ]

پ.ن.
توجه به این نکته لازم است که:
جامعه نیز یک سازمان است
نظام اسلامی نیز یک سازمان است
جمهوری اسلامی ایران یعنی
پس تمام آن‌چه در تحلیل آسیب‌ها بیان شد
و ارائه راهکار
در آسیب‌شناسی نظام اسلامی نیز مصداق دارد
و قابل تطبیق می‌باشد.

افزایش راندمان؛ با کاهش مصرف و افزایش تولید
بیشترین هزینه‌های سازمان در حال حاضر، جایی که رقم‌های درشت مصرف می‌گردد، همان تشریفاتی‌ست که هست تا تفاوت فاحش مدیر و کارمند را نشان دهد. مضاف به هزینه‌های گزافی که برای کنترل و نظارت بر مدیران و کارمندان صرف می‌شود تا تضمین کار صحیح آنان باشد.
ما با کاهش درآمد مدیران، نه تنها مستقیماً هزینه‌های سازمان فرهنگی را پایین آورده‌ایم، به صورت غیرمستقیم با تغییر آدم‌های فعّال در سازمان، تولید را افزایش داده، در نتیجه راندمان را بالا برده‌ایم.
از سوی دیگر، ریزش عظیمی از نیروهای کاری خواهیم داشت که تا دیروز فقط برای کسب درآمد به سازمان فرهنگی ما می‌نگریستند و امروز که ناامید شده، از مجموعه خارج شده، باری از دوش سازمان برداشته‌اند. این‌ها برای سازمان بیشتر هزینه داشته‌اند تا فرصت.
طرد اخلاق رذیله؛ چاپلوسی، غیبت، خبرچینی، تهمت و افترا
وقتی رقابت برای کسب سمت مدیریت نباشد، جز دعوت «و سارعوا إلی مغفرة من ربّکم»، اخلاق رذیله از سازمان رخت بر می‌بندد. کارمند توجیهی برای خود ندارد تا چاپلوسی مدیر نماید و حسادتی در او شکل نمی‌گیرد تا با خبرچینی و غیبت و تهمت و افترا هوای نفس خویش ارضا نماید.
در چنین سازمانی پرسنل مراعات حال دنیای ریاست را نمی‌کنند، ملاحظه رفیق و همکار نمی‌نمایند، زیرا منفعت مادی دندان‌گیری بر آن مترتّب نیست. آدم‌های ضعیف‌الایمان هم سودی در بروز خُلق رذیله ندارند.
بی‌نیازی از توسعه نهادهای گزینشی و حراستی، با اتکا به خودمراقبتی پرسنلی
دقیقاً به همین دلیلی که عرض شد؛ حذف کارآمدی اخلاق رذیله در کسب منافع بیشتر برای کارمند، پرسنل تمایل بیشتری دارند که در صورت تخلّف دیگری،‌ حتی مدیر، از آرمان‌های سازمان، گزارش کرده و وی را رسوا نمایند. وعده سازمان اطلاعاتی شصت میلیونی این‌جا تحقق می‌یابد، هر فرد از سازمان یک مأمور اطلاعاتی سازمان است.
چرا؟! زیرا منفعتی مادی او را به پنهان کردن گناه دیگران تشویق نمی‌کند و اگر ریاکاری وارد سازمان شد، تا با تحمّل موقتی سختی‌ها، نیشی به پیکره سازمان بزند، اطرافیان که آگاه شوند که البته می‌شوند، منافق دستاویزی برای فریب ندارد، رنگ می‌بازد و رسوا می‌گردد.
این اتفاق‌ها در ابتدای انقلاب اسلامی مصادیق فراوان دارد، زمانی‌که هنوز نظام کاپیتالیستیِ سلسله‌مراتبیِ پرداخت حقوق بر نهادهای انقلابی سایه نیانداخته بود.
کاهش هزینه‌‌های نظارت و بازرسی
وقتی فرهنگ اطلاعات شصت میلیونی بر سازمان حاکم شود، می‌توان از هزینه‌های نظارت و بازرسی و ارزیابی و کنترل کاست. نیروهای آن را کاهش داد و دستگاه‌ها و ابزارهای پیشرفته نظارتی را جمع کرد و فروخت.
سازمان کاهش هزینه وسیعی از این بابت تجربه خواهد کرد که می‌تواند این هزینه برگشتی را در مسیر تولید بیشتر به جریان اندازد.
هم‌افزایی ایمان سازمانی در پرتو «انعکاس اجتماعی»
انعکاس اجتماعی مقوله عجیبی‌ست. همین آدم‌ها وقتی تنها هستند اِبا دارند صدای خود را بلند کنند و شعار دهند، ولی گرد هم که می‌آیند، در اجتماعات وسیع، تا نهایت توان صدا را بلند می‌کنند و با شور و شوق عجیبی شعارهای راهپیمایی را بانگ می‌زنند. حسّ قدرتمندی از همگرایی، آن‌ها را اشباع می‌نماید و پشت به پشت یکدیگر، خواسته‌شان را فریاد می‌کند. افرادی که وقتی تنها بودند، حرف‌شان را می‌خوردند و تلاشی برای ابراز آن نداشتند.
آن‌هایی که کنسرت‌های بزرگ موسیقی را تجربه کرده‌اند، همین ویژگی را در آن مکان‌ها نیز گزارش نموده‌اند. تفاوت فاحشی میان گوش کردن یک سرود با هدفون دیده شده است با شنیدن همان در یک کنسرت پرجمعیت. اگر چه کیفیت صدا امروزه به مدد فن‌آوری آن‌چنان افزایش یافته که چیزی از کنسرت کم ندارد، اما چیزی در حضور جمعیت هست که در هدفون نیست و آن همان «انعکاس اجتماعی»ست.
یک آینه یک تصویر را نشان می‌دهد و دو آینه دو تصویر. هر فردی می‌تواند تجربه کند و خود را در دو آینه دو بار ببیند. اما اگر آینه‌ها را موازی قرار دهی، مانند آن‌چه در گذشته‌ها رسم سلمانی‌ها بود، بی‌شمار تصویر می‌بینی، بی‌شمار تصویری که پیوسته تکرار می‌شود.
انعکاس اجتماعی ترسیمی انسانی از همان رویدادی‌ست که در دو آینه موازی رخ می‌دهد. فرد الف آرام خواسته خود را بیان می‌کند، فرد ب جرأت می‌یابد و خواسته‌اش را بلندتر می‌گوید. فرد الف از این‌که دیگری با او همراه است، صدای خود را بلندتر می‌نماید، کشش این تکاثر تا جایی پیش می‌رود که اجتماعات بزرگ، جسارت بیان خواسته‌های بزرگی را دارند.
سازمانی که بر اساس تقوا هرم مدیریت خود را چیده است، انعکاس اجتماعی در ایمان ایجاد می‌کند. خلاف آن‌چه امروزه در سازمان‌های ما روی داده که انعکاس اجتماعی بر فساد بسته شده و هر که بیشتر توان فریب داشته باشد، حمل بر زرنگی شده، ستایش می‌شود. ارزش‌ها دگرگون می‌شود یعنی، با شتابی وصف‌ناپذیر.

[ادامه دارد...]

طراحی «سازمان جهادی» برای مدیریت فعالیت‌های فرهنگی
وقتی «جهادی»مان آسیب دارد، «سازمانی»مان را هم غربی‌ها طراحی نموده، قوانین استخدامی و حقوقی‌اش را طوری نوشته‌اند که به هیچ صراطی مستقیم نشود، راهی نیست جز این‌که سازمانی نو طراحی کنیم. سازمانی که بر الگوی حرکت جهادی شکل بگیرد و همان مبانی را تشکیلاتی نماید.
تعریف سازمان جهادی
سازمان جهادی نوع جدیدی از سازماندهی نیروها و امکانات است. نه بر اساس انباشت سرمایه کار می‌کند و نه بر اساس تساوی مطلق درآمدی. نه کاپیتالیستی‌ست و نه سوسیالیستی. نه شرقی و نه غربی.
درآمد هر فرد به اندازه زحمتی‌ست که می‌کشد و کاری که بالفعل انجام می‌دهد. او که تحصیل کرده، خُب، مال داده، وقت داده، علم کسب کرده. اکنون چرا باید سازمان هزینه «دکترای» او را بپردازد؟! اگر این تحصیلات توانسته توانمندی وی را در انجام امور بالا برد، این را باید بعینه دید. باید در محصول مشاهده کرد.
سازمان جهادی دستمزدها را مساوی تقسیم می‌نماید و در این میان هیچ تفاوتی میان مدیر و کارمند نیست. اما مدیری که قابلیت بیشتر دارد، طبیعتاً بیشتر درآمد به دست خواهد آورد، وقتی در یک‌ساعت کار، قدر دو ساعتِ یک کارمند جزء کار می‌کند، زیرا تخصص دارد، تحصیلات دارد و کارآمدی‌اش بیشتر است. درآمد را کارآمدی تعیین می‌نماید، در صحنه عمل.
اما در عین مساوی بودن دستمزدها، نسبت به کار انجام شده، توقع از مدیر و کارمند یکسان نیست. مدیر مدام در مظانّ اتهام است. هزینه مدیر بودن بالاست. مدیر پیوسته بازخواست می‌شود؛ هم نسبت به اشتباهات خودش، هم نسبت به اشتباهات زیردستانش. هر فردی در سازمان، هم مسئول عمل خود است و هم مسئول عمل و فعل کارمندانش. بنابراین، هر چه پست سازمانی بالاتر رود، مخاطرات و مسئولیت‌ها زیادتر شده، سختی کار بیشتر می‌گردد.
سیستم‌های خودکنترلی سازمان جهادی
بر اساس همین الگوی ساده‌ای که عرض شد، سازمان جهادی قدرت‌های شگفتی در کنترل درونی خود پیدا می‌کند.
ممانعت از ورود دنیاپرستان
بدون نیاز به هیچ گزینشی، اصلاً حراست و نگهبانی و مدرک و هزار کنترل پیش‌استخدامی لازم نیست، خودبه‌خود آدم‌های دنیاپرست وارد سیستم نمی‌شوند.
به جای این‌که حشره‌کش بیاوریم و هزینه‌های سرسام‌آور تورهای ضدپشه را بپردازیم، کافیست شیرینی را برداریم. شیرینی نباشد مگس نیست. سازمان جهادی طعم لذیذ دنیاپرستی را از ذائقه مدیران حذف می‌نماید.
تعیین خودکار سلسله‌مراتب مدیریت بر اساس تقوا و اخلاص
وقتی قدرت بیشتر با سختی فزون‌تر مواجه باشد، چون تحمّل سختی با میزان تقوای فرد نسبت مستقیم دارد، او که خداپرست‌تر است آمادگی بیشتری برای تحمّل رنج از خود نشان می‌دهد، به سادگی و به صورت کاملاً خودکار، باتقواتران در بالای هرم مدیریت سازمان قرار می‌گیرند.
افراد ضعیف‌تر هم ترجیح می‌دهند در سطوح پایین‌تر به همکاری خود با سازمان ادامه دهند و برای بالاتر رفتن رغبتی نشان نمی‌دهند. در جنگ هم وقتی قرار بود فرمانده خودش به عملیات شناسایی برود، کمتر کسی هوس فرمانده بودن به سرش می‌زد.
ما چقدر باید هزینه کنیم تا تقوای انسان‌ها را محک بزنیم، اعتماد کنیم و سمت‌های مهم را به ایشان واگذاریم، آن‌هم تقوایی که در طول زمان تغییر وضعیت می‏دهد. چه بسا باتقوا بوده و ما به مدیریت سازمان فرهنگی‌مان گذاردیم، امروز از دست داده، چطور بفهمیم و برداریم؟! می‌ماند و فساد می‌آفریند. آن‌هم تقوایی که سنجش آن دشوار و زمان‌بر است و احتمال ریا و تظاهر، تشخیص آن را تقریباً محال می‌نمایاند.
وقتی از نسبت‌ها استفاده کنیم، تحمّل سختی با تقوای حقیقی نسبت مستقیم داشته، کار ما ساده نموده، سخت کردن محیط کار مدیران، نتیجه می‌دهد نظام سلسله‌مراتبی تقوا در سازمان را. اطاعت‌پذیری کارمندان هم به حسب ایمان‌شان محقق خواهد شد، نه بر اساس تحقیر ناشی از تفاوت در الگوی مصرف سازمانی.

[ادامه دارد...]

گریه‌اش بند نمی‌آید
با عیدی‌های خودش خریده بود
نه چندان گران
ولی دوستش داشت
تا این حد؟!

یعنی این‌قدر توپتو دوست داشتی؟
تو که دو تا توپ دیگه هم داری؟!
- این یکی فرق می‌کرد
این خیلی نرم بود
یه بار اون یکی توپم خورد توی سرم خیلی درد گرفت
ولی این یکی خوب بود

داشت بازی می‌کرد که سوراخ شد
همین چند روز پیش



سر نهار که دیدم هنوز ناراحت است
حرف‌هایی زدم
برای تسکین آلامش
- سیداحمد! امام علی (ع) یه حرف خیلی عجیبی داره
می‌دونی چی؟!
یه جمله خیلی جالب
من عربی‌شو برات می‌گم
بعد فارسی‌شو:
لدوا للموت وابنوا للخراب!
می‌تونی بگی یعنی چی؟!
سیدمرتضی: من بگم؟! یعنی همه چیز یه روزی خراب می‌شه!
تقریباً...
کاملش این طور معنایی داره:
وقتی بچه‌دار می‌شی، بدون که یه روز باید از این دنیا بره
وقتی هم چیزی می‌سازی، بدون که یه روزی باید خراب بشه
مثلاً به این ظرف شیشه‌ای نگاه کن
این شکستنیه
یعنی بالاخره یک روز می‌شکنه
توپ تو هم بادکردنی بود
بالاخره یه روزی باید می‌ترکید
این دنیا که باقی نمی‌مونه
خاصیتش این طوریه اصلاً

خدا هم به ما گفته:
لاتأسوا علی مافاتکم و لاتفرحوا بما آتاکم
وقتی چیزی از دست رفت، رفته
غصه خوردن واسش چه فایده‌ای داره؟!
فقط آدم‌های ضعیف‌اند که برای این جور چیزها گریه می‌کنند
آدم قوی راه حل پیدا می‌کنه، غصه نمی‌خوره!

تمام شد!
بله، تمام شد.
بعد از آن دیگر نه گریه کرد
و نه اصلاً از آن توپ یاد کرد
داد به من تا برایش کلاهش کنم
و من با قیچی از وسط بریدم
توپ تبدیل به دو کلاه شد
گذاشت روی سرش و خوشحال و خندان...! :)

حالا یک سؤال:
آیا یک توپ ترکیده این همه وقت گذاشتن می‌خواهد؟!
پدر یا مادر باید این همه برای آن صحبت کنند؟!
قرآن بخوانند و حدیث بگویند؟!
یا بهتر است کودک را رها کنیم تا خودش با مشکلش کنار بیاید؟
آبدیده گردد و از غمش تجربه کسب کند؟!

خیر...
به نظر من این ده دوازده سال نخست زندگی
هر حادثه کوچکش خیلی بزرگ است
هر اتفاقی که می‌افتد
حتی به اندازه ترکیدن یک توپ
حتی یک غم ساده و کوچک برای کودک
این‌ها همه «نخستین‌ها»ی کودک‌اند
و این نخستین‌ها
تمام آینده او را می‌سازند
تمام شخصیت او را
چیزی که خواهد «شد»
این‌ها برای مادر و پدر فرصت‌اند
برای والدین
که از همین مجراها وارد شوند
از همین چالش‌های کوچک
و شخصیت او را پرداخت نمایند
گوشه‌های تیز و ناهموار را

قبل‌ترها استادی می‌گفت:
کودک چون خمیری‌ست
به دست والدین
تا او را شکل دهند و حالت گیرد
ولی...
سال‌های بودن ِ با کودکانم ثابتم کرده
کودکان سنگ‌هایی هستند تازه از کوه کنده شده
دیده‌اید چقدر تیز و برنده
با شکل‌های ناجور و ناهنجار
پدر و مادر کارشان ساییدن لبه‌هاست
تا نرم شود و شکل گیرد
چون سنگ‌های لطیف ساحل دریا
عقیق شوند یا فیروزه
نگین انگشتری خلقت
خارا نمانند و بدشکل!

شاید این نگاه دقیق‌تر تربیت را توصیف نماید...

سه شنبه 04 خرداد 20

امروز:  بازدید

دیروز:  بازدید

کل:  بازدید