به بهانه غزّه خانه داری یا نداری اتحادیه مستقل خبرنگاران فقر ِ عمومی و عمومیّت ِ فقر رابطه فاصله طبقاتی با استبداد

[بیشتر]

فقه هوش مصنوعی فهرست فصوص و فتوحات ما چند روح داریم؟ چه شود؟ سارق ِ خدمتگزار

[بیشتر]

• روش محاسبه سود وام بانکی
• مسأله شناخت
• تأمین امام جماعت
• اصول تربیت فرزند
• انرژی‌های غیرهمسو
• مسیر مرجعیّت
• خانواده؛ دشمن کاپیتالیسم
• هویّت ِ بورس
• عشق و فقه
• نواقص العقول
• من؛ مسئول
• فهم غلط از استخاره
• درمان ِ سازمان ِ تنبل
• تحولات اقتصاد کلان
• اولین نرم‌افزار من
• انقلاب در ساختارها
• پول در بانک
• سازمان جبهه
• آسیب فعالیت فرهنگی
• سامانه خانواده
• چرا تعدّد زوجات نه
• هدف ِ ازدواج
• چه کنیم؟
• سبک زندگی
• نسبت عقل و دین
• حل مشکل جبر و اختیار
• پارادوکس طلبه برنامه نویس
• سفرنامه خاورمیانه

[بیشتر]

اگر خواننده بازگردد رأی ِ مخفی دستاورد تحصیلی شدّت ِ عدالت رشد

[بیشتر]

آسیب‌ها
دشواری ارزیابی نتایج فعالیت‌ها و فریب در گزارش‌سازی
هنگامی‌که بدانی هر چه بیشتر گزارش بدهی بیشتر پول می‌گیری، انگیزه برای تولید گزارش‌های غلوآمیز زیادتر می‌شود. هر کارمندی تمایل دارد ارشد خود را بفریبد و به او بقبولاند که کار بسیار مهمّی انجام شده و تحوّلی در فرهنگ به واسطه این اقدام در شُرُف وقوع است.
روشن است که ارشد نیز همین تمایل را نسبت به مدیر مافوق دارد. این اتفاقی‌ست که به صورت پلکانی می‌افتد و همگان چیزی بر کار کوچکی که انجام شده می‌افزایند تا به کار بزرگ و در خور و شایسته تقدیر و تشکری دست یابند.
در محیطی که منافع آدم‌ها با گزارش‌سازی بدجور گره خورده است، نیازهای اولیه؛ خوراک، بهداشت و مسکن ناگزیرشان می‌سازد دروغ بسازند و فریب بپردازند. مطالعه و بررسی رفتار چنین پرسنلی دشوار است. ارزیابی سخت و به سادگی نمی‌شود دست‌ها را رو کرد. انسان‌ها موجودات ذاتاً خلاّقی هستند و هنگامی‌که نیاز مادّی بر ایمان غلبه نماید، آن‌که فاصله طبقاتی به شِکوه‌اش واداشته و به ستوه آورده، می‌داند چگونه ارزیاب‌ها را دور بزند و اگر هم نداند، فکر می‌کند و می‌یابد.
دیوان‌سالاری و بوروکراسی اداری
ساختار مفصّلی که برای سازماندهی و هماهنگ‌سازی کارها طراحی شده، اگر چه هویّت سازمان را شکل داده و بدون آن نمی‌توان این وسعت فعالیت را رقم زد، اما خیلی دست و پاگیر و مشکل‌ساز است.
کوچک‌ترین خریدی باید به امضای پلکانی مقامات برسد و کوچک‌ترین تصمیمی باید در شوراهای خاصّی بررسی گردد. کارها کند پیش می‌رود و چرخه‌ها آن‌چنان طولانی‌ست که نباید از وصول «نوشدارو پس از مرگ سهراب» به شگفت آمد.
اتلاف بودجه و صرف مخارج فراوان
بودجه‌ها هر چقدر هم که گشاد گرفته شود، زود پایان می‌یابد و خرج می‌شود. سازمان تنوره می‌کشد و باز هم بودجه مطالبه می‌کند.
مخارج زیاد است و این‌که هر کاری متولّی خاصّ خودش را دارد، از آبدارچی و باغبان تا مسئول تأسیسات و سایر اموری که معمولاً سازمان‌ها برای آن نیرو استخدام می‌نمایند، فضایی را گشوده که هر چه در آن بودجه ریخته می‌شود پر نمی‌گردد و «هل من مزید» می‌گوید.
نیروی انسانی زیاد و یافتن نقش «نان‌آوری»
هر کاری که بخواهد در سازمان به انجام برسد، مدیری نیاز دارد که او نیز بلافاصه مکانی را طلب می‌کند. یک چارت جدید می‌دهد و تعدادی نیرو به سازمان می‌افزاید.
پس از مدت زمان کوتاهی، سازمان متورّم شده به بیشترین پرداخت حقوق ودستمزد و کمترین تولید محصول دچار می‌گردد. زیرا کار در سازمان برای پرسنل «نان» دارد، دیگر چه باک برای سازمان «آب» داشته باشد یا خیر. چه کسی در سازمان به این مسأله اهمیت می‌دهد؟!
سقوط اخلاقی نیروی انسانی به دلیل نظام طبقاتی پرداخت حقوق
انسان هنگامی که احساس بی‌عدالتی نماید، وقتی می‌بیند مدیرش ساعات کمتری در اداره است، کمتر وقت می‌گذارد، دیرتر می‌آید و زودتر می‌رود، اما بیشتر حقوق و دستمزد دریافت می‌کند، آماده هر رفتار نامطلوب و خُلق رذیله‌‌ای می‌گردد.
غیبت و تهمت یکی از عوارض چنین شکاف‌های طبقاتی‌ای‌ست. کارکنان پیوسته به دلیل نارضایتی از ظلمی که حسّ می‌نمایند، مدیران را متهم می‌سازند و از آن‌ها بد می‌گویند.
«تحقیری» که اساس تحریک کارمندان برای کار بیشتر است، همان که با مصرف بیشتر طبقه بالا، طبقه پایین را به فرمان‌پذیری وامی‌دارد، منشأ تلاش فوق طاقت برای کسب سمت‌های بالاتر در سازمان می‌گردد. هنگامی که مسیرهای میان‌بری برای دستیابی به این سمت‌ها تصوّر شود، غالباً از آن‌ها ابایی نشده، پرهیز نمی‌گردد. هر کارمند فقط و فقط برای رهایی از «تحقیری» که نمی‌تواند بپذیرد، می‌خواهد آن پست را بگیرد و چون پست‌های برتر کم‌ترند، رقابت شدید می‌شود و این‌جاست که اخلاق رذیله‌ای پیدا می‌شود که به «زیراب‌زنی» معروف گشته است و «کله‌پاکردن» یکدیگر. افراد وقتی در چنین سیستم‌هایی قرار می‌گیرند، ناگزیر می‌گردند برای حذف دیگران و بالاکشیدن خود از هیچ تلاشی فرونگذارند.

[ادامه دارد...]

فعالیت‌های سازمانی
ویژگی‌ها
داشتن ساختار تشکیلاتی منظّم مهم‌ترین ویژگی‌ این نوع از فعالیت‌هاست.
نیروی انسانی
افراد در سازمان استخدام می‌شوند. با قراردادی که تعهّد حقوقی و قضایی دارد به کار گماشته شده و هر فرد وظیفه مشخص و معیّنی بر عهده دارد. ساعت‌های کار از پیش تعیین شده است و معمولاً افراد در غیر ساعات کار وظیفه‌ای برای پی‌گیری امور اداری حسّ نمی‌نمایند.
انگیزه‌ها در بیشتر مواقع ماد‌ّی‌ست و حقوق و دستمزد بر اساس ضوابطی خاصّ توسط واحد مشخصی از سازمان پرداخت می‌گردد.
نیروهای انسانی زیادی درگیر فعالیت هستند و تعداد آد‌م‌‌هایی که در اکثر اوقات رفت و آمد به سازمان دارند بیشتر از یک گروه جهادی‌ست.
پرداخت حقوق در سازمان‌ها کاملاً طبقاتی و متأثر از جایگاه و سمت هر فرد در سازمان، میزان تحصیلات و سابقه کار وی است. کارمندان برجسته از حضور در جلسات و یا مأموریت‌هایی بهره‌مند می‌گردند که حقوق مالی ویژه‌ای را نصیب‌شان می‌نماید.
تفاوت درآمدها سبب تفاوت در الگوی مصرف گشته، اطاعت‌پذیری پرسنل را نسبت به مافوق افزایش می‌دهد. امکان استفاده از خودروی اداری، سرویس، خدمات ویژه پذیرایی، اتاق‌های وسیع و انفرادی، میز و صندلی و مبلمان گران‌قیمت، همه و همه تفاوت‌های آشکاری در الگوی مصرف سازمانی هستند. علامت‌هایی که به تمامی کارمندان، هر لحظه و هر ثانیه جایگاه‌شان را بانگ می‌زند و مانع تخطّی آنان از اوامر مافوق می‌‌شود. به همین سبب، فرمان‌پذیری در سازمان بیشتر و عمیق‌تر و نهادینه‌تر است.
در مقابل، انگیزه درونی نیروی کار کمتر می‌شود و خلاقیّت رنگ می‌بازد. اگر فشار کار زیاد شود به مدد سازمان‌های حمایت از اقشار ضعیف و بعضاً رسانه‌ها مقاومت می‌نمایند و اگر فشار کم گردد، از زیر کار در می‌روند. اگر بتوانند مدیران را بفریبند، دریغ نمی‌کنند، تا کار کوچکی را چند برابر بزرگ‌تر نشان دهند.
شیوه انجام فعالیت‌ها
تمامی فعالیت‌ها بر حسب سلسله‌مراتب اداری انجام می‌پذیرد؛ تصمیم در یک شورای عالی مرکزی اخذ می‌گردد. رئیس با تمام محدودیت‌هایی که شوراها برای وی پدید می‌آورند، تصمیم را ابلاغ می‌نماید. مدیران یک به یک دستور را از مافوق دریافت داشته و به زیر دست اعلام می‌کنند، تا زمانی که به آخرین شاخ و برگ‌های چارت اداری می‌رسد. پایین‌دست‌ترین افراد کار فرهنگی را به انجام رسانده و گزارش را به همین ترتیب به سطوح بالا می‌رسانند.
در چنین ساختارهای طولی و مفصلی، اگر قرار بر نیازسنجی هم باشد، کارگروه ویژه‌ای تأسیس می‌گردد و آن کارگروه نیز کار را به افرادی دیگر وامی‌گذارد و فقط نتایج تحقیق را به شور می‌گذارد. بیشتر از آن‌که در سازمان کارمند باشد، مدیر است.
کارها پروژه‌محور نیست و بیشتر پروسه‌ای را طی می‌نماید به وسعت سازمان. در سازمانی که تا بودجه دارد، هست و بودجه آن به سادگی قطع نمی‌گردد، طبیعتاً همه از حقوق و دستمزد بهره‌مندند و مجبور نیستند برای دریافت آن حتماً محصول مشخصی را ارائه نمایند، صرف ثبت ساعات کار و حضور در مکان اداری کفایت می‌نماید.
واحدهای نظارتی قدرتمندی بر سازمان سایه می‌اندازند. متناسب با وسعت فعالیت‌های سازمان و حجم نیروی انسانی آن، اندازه و قدرت این نهادهای ارزیابی و نظارت افزایش می‌یابد.
همیشه برای عدم موفقیّت دلایل قانع‌کننده‌ای وجود دارد و هر بخش از سازمان می‌تواند بخش دیگری را متهم نماید و تقصیرات را به گردن آن بیاندازد. از این رو، آن‌چه در یک گروه جهادی به سادگی تولید می‌گردد، در یک سازمان زمان و هزینه چندصدبرابری را طلب می‌نماید.
امکانات و تأمین مالی
درخواست بودجه‌ها در واحدهای اداری و مالی پیش‌تدوین شده، با تأیید مدیران برای نهادهای تأمین‌کننده ارسال می‌گردد. غالباً با یک چکش‌کاری تصویب شده و وارد گردش مالی سازمان می‌شود.
هنگام اجرای پروژه همه چیز از قبل آماده است، زیرا اگر امکانات خاصّ یا بودجه مشخصی برای تولید یک محصول فرهنگی مهیّا نباشد، هیچ حرکتی صورت نخواهد گرفت. هیچ‌یک از پرسنل خود را موظف به انجام پیش از تصویب کارها نمی‌داند.
هزینه‌ها سرسام‌آور است و رقم‌ها صفر بسیار دارند. فهرست‌های هزینه‌ها با هیچ‌یک از فهرست‌های معتبر هم‌خوانی ندارد و عُرف سازمان‌ها این است که رقم‌ها را به بالا گرد می‌نمایند و البته زیادتر از حدّ معمول هم گرد می‌کنند.

[ادامه دارد...]

آسیب‌ها
با همه این ویژگی‌های مثبت،‌ حرکت جهادی با آسیب‌هایی جدّی مواجه است.
گستره محدود
فعالیت‌های فرهنگی گسترده، آن‌هایی که قرار است در منطقه مکانی وسیعی به انجام رسند، نیاز به ساختار مفصل و پیچیده، نظارت و ارزیابی قدرتمند و کارآ دارند. روابط دیگر آن‌چنان نزدیک نیست که اعتماد فرد به فرد کارگشا باشد و دستورات نمی‌تواند شفاهی به تمامی پرسنل برسد.
گروه‌های جهادی قادر نیستند کارهای وسیع به انجام برسانند، زیرا تا سخن از وسعت یک پروژه به میان آید، نیروی انسانی زیاد، روابط گسترده و فعالیت‌های متورّم و فزاینده را به همراه دارد و سازوکاری که فعالیت‌های جهادی با آن سامان می‌یابند قادر نیست این شرایط را مدیریت کند.
پس حرکت جهادی تا زمانی ممکن است که منطقه عملیاتی کوچک باشد و تمام نیروهای درگیر پروژه، هر روز با هم دیدار داشته باشند.
عمر کوتاه
فعالیت‌های جهادی پروژه‌محور است، یک هدف کوتاه‌مدت که عده‌ای نیروی مخلص را دور هم گرد آورده. وقتی کار به انجام رسد، انگیزه‌ها فروکش می‌نماید و برای پروژه بعدی رهبران گروه باید دوباره انگیزه‌سازی کنند؛ نیروها را جذب کار نمایند و قانع سازند.
توجه به این نکته نیز حائز اهمیت است که انگیزه‌های مشوّق تشکیل یک گروه می‌تواند در گذر زمان در گروه‌های دیگر عمیق‌تر شود و نیروهای فعّال در یک پروژه جهادی را به پروژه دیگری بکشاند. ارتباط میان فعالان فرهنگی همیشه آن‌ها را در معرض انتخاب‌های جدید قرار می‌دهد. این جابه‌جایی نیروها در فعالیت‌های جهادی، عملاً عمر کوتاهی برای این گروه‌ها رقم زده است.
مانند سیّاله‌هایی در فضا، گروه‌ها پیوسته منحل شده، در هم ادغام شده، تجزیه‌شده و دوباره‌سازی می‌شوند و روندی غیرقابل اعتماد و اتکا برای پروژه‌های درازمدت و طولانی طی می‌نمایند.
ناپایداری ضوابط
آدم‌هایی که برای ادای تکلیف گرد آمده‌اند، حجّتی بالاتر از تکلیف خود ندارند و طبیعتاً تنسّک کمتری به ضوابط و قوانین خودساخته نهادی دارند. هر جا که قانونی با تکلیفی ضد افتد، یا قانون را می‌شکنند و یا اگر دست و بال‌شان بسته شود، گروه را ترک می‌نمایند. نیروهای انسانی در یک گروه جهادی، هیچ انگیزه‌ای برای ادامه همکاری ندارند، مگر همان تکلیفی که آنان را جلب نموده.
روشن است که رهبران چنین تشکّل‌هایی تزلزل ساختاری مذکور را حسّ کرده، ضوابط و قوانین را متناسب با مسیر حرکت پروژه تغییر می‌دهند. هیچ قانونی را ثابت نمی‌گذارند و به تبع قاعده «ما مِن عامّ الا و قد خُصّ» پیوسته بر قوانین و ضوابط استثنا می‌زنند و افراد را تک به تک از شمولیّت قانون خارج می‌کنند.
همیشه در گروه‌های جهادی افرادی وجود دارند و پیدا می‌شوند که قدرت‌های ویژه دارند و از هر قاعده و قانونی مستثنی می‌باشند، زیرا تأثیرگذاری آنان در پروژه منوط به چونان اختیارات فراقانونی و عدم تبعیّت از ضوابط دست و پاگیر است.
این امر نه تنها عدالت‌محوری این گروه‌ها را در معرض تردید قرار داده، مشروعیت نهادی‌شان را نزد اعضای گروه بر هم می‌زند، بلکه اعتماد اجتماعی را نیز نسبت به گروه کاهش می‌دهد. مجموعه‌ای که هر روز می‌تواند ضوابط کاری خود را تغییر دهد، نمی‌تواند قراردادهای کاری باثباتی منعقد نماید و با شرکای معتبر همکاری کند.
فردمحوری و حکومت یقین شخصی
انگیزه‌ها به دلیل این‌که فردی هستند، یعنی هر کدام از اعضای گروه، انگیزه‌های شخصی خود را برای شروع همکاری و تداوم آن مطمح نظر دارد، فردمحوری نیز در حرکت‌های جهادی بیداد می‌کند.
این‌که هر فرد یقین خود را حجّت بین خود و خدایش می‌داند، آن‌چه به نظرش برسد را محور قرار داده، تلاش می‌نماید فعالیت فرهنگی را به آن سمت و سو بکشد. بی‌مهری و کم‌توجهی اعضای گروه به نظر وی نیز می‌تواند به سرعت، قطع ارتباط و همکاری را در پی داشته باشد.
ضمیمه شدن این دو گزاره؛ 1. حکومت یقین شخصی در فردمحوریِ حرکت جهادی و 2. قطع همکاری در صورت عدم تمکین جمع از یقین فرد، عملاً گروه‌های جهادی را در مظانّ نوعی از استبداد رهبران قرار می‌دهد. استبداد رأی افرادی که سهم تأثیر بیشتری در گروه دارند و نبودشان ضربه‌ای جبران‌ناپذیر است. گروه همیشه و پیوسته ناگزیر است از یقین آن‌ها تبعیّت نماید و خود را با نظر شخصی این افراد هم‌مسیر سازد.
در چنین شرایطی، آستانه تحمل اعضای گروه تا جایی‌ست که خود را قادر به تأسیس یک گروه جهادی جدید ندانند. اگر روزی بتوانند مؤسّس باشند، کار یاد گرفته و مدیریت بیاموزند، گروه را ترک کرده، انشعابی تازه می‌سازند و پروژه‌های خود را با رأی و یقین شخصی خود پایه می‌ریزند.
حجیّت یقین شخصی یکی از مهم‌ترین آسیب‌هایی است که فعالیت‌‌های جهادی را تهدید می‌نماید و به تجزیه گروه‌ها می‌انجامد. شگفت این‌که در این موارد، طرفین مخاصمه هر دو، خود را بر حق دانسته و بر صحّت طریق خود حجّت اقامه می‌نمایند و به تصمیم خویش یقین دارند.

[ادامه دارد...]

مدتی پیش به مناسبتی تحریر شد
تحلیلی از آسیب‌های فعالیت‌های فرهنگی‌مان
کارهای فرهنگی خودمان
اگر می‌خواهیم جهادی باقی بماند
خواندنش شاید بی‌فایده نباشد

پیشگفتار
اگر چه، سخن از بیان آسیب اصلی سازمان‌های فرهنگی‌ست و هدف، بیان راهکاری ساده برای حل معضلات آن‌ها، اما پیچیدگی فعالیت این چنین سازمان‌هایی و تفاوت ماهوی پاره‌ای از آن‌ها در مدیریت و اختلافی که در شیوه حل مسأله دارند؛ دولتی، نیمه‌‌دولتی، خصوصی، مردمی، وابسته به شخص، تعاونی، تولیدی، پژوهشی، انتشاراتی و چه و چه، ضروری می‌نماید ابتدا تنوّع آن‌ها را مورد بررسی قرار دهیم و سپس به آسیب‌شناسی هر یک، متناسب با مأموریت و وظایف و اهداف و عملکرد آن بپردازیم.
اما در این نوشتار، جهت تسهیل در دستیابی به مقصد و پرهیز از اطناب، راهی میانه پی می‌گیریم و تمامی متولّیان فعالیت‌های فرهنگی کشور را در دو دسته کلّی تقسیم می‌نماییم و به بررسی هر یک می‌نشینیم.
تنوّع ساختار اجرایی فعالیت‌های فرهنگی
شیوه‌های عملیاتی نمودن فعالیت‌های فرهنگی در دو دسته قابل بررسی‌ست، دو دسته‌ای که گاهی می‌تواند دو مرحله از فعالیت یک گروه باشد؛ گروهی که ابتدا «جهادی» تشکیل شده و عمل می‌کنند و پس از مدّتی، در صورت تصمیم بر گستره فعالیت، شکلی نو می‌یابند و «سازمانی» به فعالیت‌های فرهنگی می‌پردازند. این دسته‏بندی تناظر با نظریاتی دارد که در عرصه ترسیم نظام‌های سیاسی، از «نهضت» و «نهاد» سخن می‌گوید.
البته ضرورتاً هر حرکت «جهادی» به تشکیل «سازمان» منجر نشده و هر «سازمان فرهنگی» لزوماً از حرکتی جهادی شکل نیافته است.
فعالیت‌های جهادی
ویژگی‌ها
همان‌طور که از نام آن پیداست به فعالیت‌هایی اطلاق می‌شود که با نیّاتی خیرخواهانه از بستر جامعه برمی‌خیزد و فی‌سبیل‌الله و بدون توقّع درآمد و راه‌اندازی کسب و کار شکل می‌گیرد.
نیروی انسانی
این گروه‌ها شامل افرادی می‌شود که معمولاً هدفی جز رضایت پروردگار ندارند و جز برای اقامه کلمه توحید برنخواسته‌اند. از آن رو که سنخ فعالیت‌شان بسیار پرهزینه و دشوار، وقت‌گیر و زمان‌بر است، انتفاع را بر نمی‌تابد و انسان‌های مترصّد کسب درآمد را به سوی خود جلب نمی‌نماید.
مگر آنانی‌که برای آینده این گروه کلاهی دوخته باشند، از دسته منافقین، برای کسب منافعی که از رهگذر تبدیل «حرکت جهادی» به «سازمانی فرهنگی»‌ محتمل می‌نمایاند که البته این افراد چون تا قبل از بدل شدن به سازمان، بر سبیل ریا گام بر می‌دارند، بیشتر منفعت دارند تا ضرر و به لباس جمع متلبّس، مجبور به خدمتند.
شیوه انجام فعالیت‌ها
امور بر ساختاری اداری نمی‌چرخد و از چارت سازمانی خبری نیست. اگر هم باشد، نه چندان پیچیده و نه چندان عملی، بیشتر صوری و ظاهری.
کارها به صورت گروهی انجام می‌شود و تقسیم کارها بر محور رهبر گروه با مشارکت تمامی اعضا صورت پذیرفته، انگیزه‌های درونی بیشتر حکم می‌راند تا فشارهای بیرونی.
هر کاری که زمین بماند، برداشته می‌شود و تخصص‌ها مانع پذیرفتن کارهای متفرقه نمی‌گردد.
ساعات کار، اداری نیست و این چنین گروه‌هایی شب و روز ندارند. هر زمان که کار نیاز به مشارکت داشته باشد، گرد می‌آیند و در صورت عقب ماندن از برنامه، ساعات کار را به سادگی افزایش می‌دهند و سرعت را زیاد می‌کنند.
انعطاف در روابط کاری بیشتر است و از مشارکت هر فردی که توانمندی بیشتری داشته باشد استقبال می‌گردد. چنین مجموعه‌هایی معمولاً بسته نیستند و به توسعه همکاری با هر فرد و نهادی روی خوش نشان می‌دهند.
کار فرهنگی وقتی جهادی انجام می‌شود، بیشتر متوجه نیازهای حقیقی جامعه است. انسان‌هایی که وقت خود را رایگان خرج فرهنگ می‌نمایند، طبیعتاً تلاش می‌نمایند جایی که واقعاً نیاز باشد هزینه کنند و نه جایی که سود بیشتر.
امکانات و تأمین مالی
فعالیت‌های فرهنگی گروه‌های جهادی معمولاً در ابتدا با هزینه‌های شخصی و نذورات و خیریّه‌ها آغاز می‌شود. اگر چه تلاش برای جذب سرمایه‌های بیشتر و ارتباط با منابع مالی همیشه یکی از اولویت‌های چنین گروه‌‌هایی هست، اما نه به اندازه‌ای که مسیر و جهت فعالیت را تغییر دهد.
این گروه‌ها در بیشتر مواقع درآمد ثابت و روشن و مشخصی ندارند و برای هر پروژه به جستجوی کارفرما یا شریک دولتی یا خصوصی می‌گردند. طبیعتاً درآمدشان متوجه محصول است و بهره‌وری یا محصول‌محوری (Productivity) یکی از ارکان اصلی فعالیت‌های جهادی‌ست.
ایده‌پردازی و بهره‌گیری از خلاقیّت یکی از مهم‌ترین عناصر مورد توجه در گروه‌های جهادی‌ست و آن‌ها پی‌درپی به دنبال یافتن بهترین روش‌های حل مسأله هستند؛‌ ساده‌ترین، سریع‌ترین و کم‌هزینه‌ترین شیوه‌ها را می‌جویند و در این مسیر ناگزیرند از تمام توان و استعداد نیروی انسانی و تمامی توان و امکانات موجود بهره برند. آبروی خویش را گرو بگذارند و هر چه در چنته دارند مصرف نمایند. ضرورتاً به انتقاد بها می‌دهند و خود را نیازمند آن می‌دانند.
آسیب‌ها
با همه این ویژگی‌های مثبت،‌ حرکت جهادی با آسیب‌هایی جدّی مواجه است.

[ادامه دارد...]

• حل آسیب فعالیت فرهنگی 14
• حل آسیب فعالیت فرهنگی 13
• حل آسیب فعالیت فرهنگی 12
• حل آسیب فعالیت فرهنگی 11
• حل آسیب فعالیت فرهنگی 10
• حل آسیب فعالیت فرهنگی 9
• حل آسیب فعالیت فرهنگی 8
• حل آسیب فعالیت فرهنگی 7
• حل آسیب فعالیت فرهنگی 6
• حل آسیب فعالیت فرهنگی 5
• حل آسیب فعالیت فرهنگی 4
• حل آسیب فعالیت فرهنگی 3
• حل آسیب فعالیت فرهنگی 2
• حل آسیب فعالیت فرهنگی 1

جمعه 103 فروردین 31

امروز:  بازدید

دیروز:  بازدید

کل:  بازدید